Сейчас при обороте 6,6 млрд рублей предприятия потребкооперации ежегодно отдают в областной бюджет в виде налогов свыше 300 млн. Для сравнения: ТС «Магнит» перечисляет в региональную казну 100 млн рублей в год.

В то же время 318 из 660 магазинов, принадлежащих потребительским обществам (ПО), убыточны и существуют, по сути, благодаря вовремя переформатированным торговым точкам в райцентрах. В Вельске, Коноше, Котласе наиболее дальновидные менеджеры ПО на одной волне с частниками стали активно уходить от торговли «через прилавок», а также открывать магазины с мини-кафе, где до 80-90% товаров — продукция собственного производства, и магазины готовой еды. Кстати, в некоторых торговых точках готовая еда за два-три часа до закрытия продается со скидкой до 50%: грамотно распродавая остатки, владельцы дают покупателям своеобразную гарантию, что завтра им это уже не предложат, — в Архангельске такого пока не наблюдается.

«В свое время мы увеличили годовой оборот с 70 до 362 млн рублей за счет частичного перехода на магазины самообслуживания. Открыли «Лакомку», где продаем только продукцию своего кондитерского цеха, мороженое, соки и воды: затраты меньше, а финансовый результат не ниже, чем в магазинах с полным продуктовым набором, - рассказывает председатель совета Коношского районного ПО Владимир БАЖЕНОВ. - Однако последние два года мы топчемся на месте — куда двигаться дальше - непонятно».

Пытаясь вывести из стагнации важный для региона сектор экономики, правительство области привлекло в качестве экспертной организации ООО «Норд Коммерц», которое уже является консультантом в сфере торговых технологий для двух тысяч предприятий региона. В частности, 19 марта на конференции «Инновации в потребительской кооперации» шла речь о том, что потребительским обществам пора окончательно перестать работать в стиле «сельпо» и создать единую компанию с собственной торговой сетью под общим брендом.

«Каждое из 63 обществ имеет свою структуру управления, отдельно ведет закупки. Самостоятельно ПО производят лишь несколько групп товаров, остальное приобретают крохотными партиями у поставщиков и выставляют на прилавки по совершенно не конкурентоспособным ценам, - рассуждает директор по маркетингу ООО «Норд Коммерц» Наталья МЧЕДЛИДЗЕ. - Да и то, что производится, за редким исключением, на рынке практически не востребовано. Пряники и печенье, к примеру, можно купить где угодно; на месте целесообразнее заняться выпуском масла, колбас, сыров и т. д. Стратегического планирования нет - отсюда большие затраты и низкая рентабельность (в среднем по рознице — 1,38%)».

По оценке экспертов, создав единую компанию, ПО существенно сократят расходы на управленческий аппарат и оптимизируют закупки, а торговая сеть на базе магазинов, которые есть буквально в каждой деревне, сможет составить конкуренцию «Магниту» и крупным региональным ритейлерам.

«Что касается централизации закупок, ничего нового нам не предлагают: система кооперации затем и создавалась, чтобы привлекать паи, совместно проводить крупный опт и за счет этого устанавливать более низкие цены в рознице, - отмечает Владимир Баженов. - Оптовые базы были и у нас в области, но в постсоветское время практически перестали функционировать. Если восстановить их под управлением облпотребсоюза, скажем, в Котласе, Вельске, Архангельске, мы все станем рентабельнее. Кроме того, нужна единая логистическая схема, позволяющая пользоваться не только автомобильным, но и железнодорожным, и авиатранспортом, когда это удобно, но в одиночку дорого. Сельские ПО получат возможность поддерживать нужный ассортимент — им сложнее всех искать поставщиков».

По мнению председателя совета Верхне-Устькулойского сельского ПО Светланы МОГУТОВОЙ, потеря оптового звена имела и положительный эффект: общества взялись за развитие производства.

«Двадцать лет назад, когда я начинала работать, производства в потребкооперации практически не было. Сейчас, в какой продуктовый магазин ни зайди, — везде одно и то же, у нас же есть шанс выделиться, привнести что-то свое. Мы, в частности, делаем упор на здоровое питание: выпуск недешевой, но уникальной в своем роде хлебной продукции, - рассказывает Светлана Могутова. - В то же время, только возвращение к централизованным закупкам позволит нам снова выйти на ведущих производителей муки в южных регионах, получать сырье лучшего качества и без наценок поставщиков».

Перспектива создания единой торговой сети под общим брендом вызывает не столь однозначное отношение кооператоров, хотя аргументов «за» прозвучало немало.

«Объединить в сеть 600 магазинов практически нереально, да и не нужно, - уверена Светлана Могутова. - Наверное, это более актуально для убыточных торговых точек, чтобы они все же остались в системе потребкооперации и не были переданы в аренду или проданы конкурентам. Требования по единой стилистике в данном случае — дополнительный стимул привести в порядок фасад, когда он порядком обветшал. У нас убыточных магазинов нет, есть свой бренд - «Сельменьгахлеб». Но мы тоже открыты для перемен, если концепция будет привлекательной внешне и в материальном отношении».

«Домашняя» торговая сеть — гарантированный рынок сбыта собственной продукции, подчеркивает Владимир Баженов. «Почти все районные ПО что-то производят на хорошем, современном оборудовании, но испытывают проблемы с реализацией товара. При этом другие общества завозят в область такой же товар, нередко значительно уступающий в соотношении цена-качество: это напрасная трата денег — своих и покупателя. Объединившись, мы сможем разработать механизм закупок внутри сети, - продолжает Владимир Баженов. - Конечно, проще уступить проблемные магазины тому же «Магниту» или «Перекрестку» — они сменят вывеску, дадут нам процентов шесть маржи, бросят народ в деревнях... Потом систему уже не восстановишь. Доля потребкооперации на этом рынке в России всего 1,26%, но у нас в Коношском районе, к примеру, — 23%. Мы нужны людям и по инерции еще держимся, но если ничего не предпринять, через три-четыре года потребкооперация в области просто перестанет существовать».

Мнение эксперта

Наталья МЧЕДЛИДЗЕ,
директор по маркетингу ООО «Норд Коммерц»:

- Технологии ведения бизнеса, используемые потребительской кооперацией, не успевают реагировать на изменения рынка, в том числе учитывать потребности покупателей. Как следствие, все это не находит отражения в форматах предприятий, ассортиментном предложении, товарной выкладке, ценах. Очень мало организуется мероприятий по активизации продаж.

Большое влияние на конкурентоспособность потребительской кооперации оказывают местные предприниматели, а также торговые сети, открывшие свои магазины в районах области. Борьба за покупателя на местах ужесточилась, поскольку конкуренты мобильны, владеют современными торговыми технологиями, быстро реагируют на запросы жителей. Все это отрицательно сказывается на прибыльности и рентабельности ПО.

Чтобы выжить, потребкооперации необходимо кардинально перестроиться, сделав акцент на следующем:

• стратегический план развития потребительской кооперации должен стать программой действий на всех направлениях и включать конкретные мероприятия, которые способствуют ее развитию, с указанием ожидаемой эффективности и источников финансирования;  
• объединить все общества в единую компанию, сократив управленческий аппарат на местах, что улучшит качество управления и снизит затраты, даст возможность изменить политику закупок и отношений с поставщиками товаров, позволит потребительской кооперации перейти на качественно новый уровень работы с товаром и обеспечить конкурентоспособные цены;
• создать единую структуру управления, которая предусматривает наличие департамента коммерческой службы, включающей руководителей по всем направлениям деятельности (торговля, предприятия питания, производство, заготовки). Предусмотреть наличие таких отделов, как отдел закупок, сбыта производимой продукции, логистики, маркетинга. Наличие ответственных людей за развитие отдельных направлений позволит анализировать результаты работы и осуществлять стратегическое планирование, учитывающее все новое, что появляется в отраслях;
• все магазины потребительской кооперации должны сегментироваться по размеру торговой площади на крупные, средние и мелкие. У них должны быть единые названия, определенные форматы с единообразным стилем оформления, системой закупок, товарной, ценовой политикой, программами продаж, ориентированными на запросы сельских жителей. Это поможет эффективнее развивать главное направление деятельности – торговлю, улучшит имидж, сократит расходы и повысит рентабельность;
• разработать систему планирования производства товаров, ориентированного на потребности населения. Определить районное размещение производства. Сделать акцент на мини-производствах, что будет менее затратно. Грамотно организовать сбыт продукции;
• изменить кадровую политику, привлекая профессиональных специалистов по отраслям деятельности. Для этого у потребительской кооперации есть учебное заведение, которое позволит готовить новых специалистов и повышать квалификацию уже работающих. Заработная плата сотрудников должна быть конкурентоспособной, для работников важно создать программы мотивации, целью которых является качество работы.