Почти все слушатели подобных лекций оценивают свои впечатления в диапазоне от «как я сам не додумался» до «ничего нового, я давно это знал». Но позже люди признаются, что такие встречи заставляют задавать себе вопросы, от ответов на которые прячешься. Прячешься потому, что боишься изменений. Ну а если не боишься?

Главным инструментом высококлассного менеджера, по мнению Хайета, должны стать глаза и уши. Умение наблюдать и анализировать должно привести управленцев к выводу, что экономическая ситуация как в мире, так и в России ухудшается: бюджеты становится дефицитными, спрос на услуги и товары падает, российские производители уведомляют о сокращении затрат на рекламу – все это свидетельствует о том, что компании ждут непростые времена. Поэтому тему беседы выступающий обозначил так: «Бизнес в период экономической рецессии: выживает сильнейший».

Не показывайте, что вы главный

Ключевая ответственность в борьбе за выживание возлагается на хорошо организованную команду лидеров, обязанность которых - не только сохранить существующие показатели, но искать и быть готовым к появлению новых возможностей даже в период спада. Это получится только тогда, когда каждый руководитель развивает в себе навыки лидера: общение, обучение, умение делегировать полномочия и стремление развивать отдельных сотрудников и команду.

«Лидер должен быть энтузиастом. Везде, во всем, всегда. Обучать и мотивировать людей можно только личным примером. Когда наш холдинг стал заниматься хлебобулочным производством, я взял за правило ночью приезжать в цех, чтобы посмотреть, как идут дела, поговорить с работниками, - говорит Хайет. - Позже, когда одним из направлений стал туризм, выяснилось, что в одном из агентств очень плохо с дисциплиной. Я принял простое решение перевести свой офис в это же здание - и приезжал на работу раньше всех: пара-тройка недель, и подчиненные исправились. У меня получилось мотивировать людей без нравоучений и выговоров».

Рассказывая об этом, Гилберт отметил, что задача лидера состоит и в том, чтобы развивать разные направления, ибо в период рецессии недальновидно делать ставки на одну сферу деятельности.

«И все-таки главное - это работа с людьми. Даже за ошибками лидер должен видеть потенциал работника и понимать, что талантливый человек может их всегда исправить. Если человек хочет учиться и развиваться, умеет что-то делать, это порой важнее, чем наличие университетского диплома», - замечает эксперт.

Правда о потерянном времени

Готовясь к лекции, мистер Хайет рассчитал, что при зарплате в 50 тысяч рублей рабочая минута сотрудника обходится компании в 11 рублей. Он предложил собравшимся ответить на вопрос: «Насколько продуктивно каждый из них тратит свое рабочее время?».

«Много лет назад моей компании предложили ознакомиться с технологией тайм-менеджмента. Я стал первой «лабораторной мышью» и с удивлением узнал, что 18% рабочего времени трачу впустую. Помню, как долго и искренне возмущался, мне казалось, уж кто как не я работаю на все 100 и даже больше. Итогом курса стало решение взять водителя, а 10% времени использовать для работы в машине: вести разговоры по телефону, изучать документы», - рассказывает Гилберт Хайет.

По его словам, эффективное использование времени — это вторая возможность, которая позволит удержаться на плаву в трудные времена.

Задавая и отвечая на вопросы, лектор и слушатели проанализировали типичный рабочий день управленца и выяснили, что легче всего потерять время за проверкой почты или за выполнением обязанностей, которые можно делегировать, а затем проконтролировать их исполнение.

Часто руководитель уверен, что тот, кто долго работает – наиболее эффективен, а тот, кто уходит вовремя – бездельник. Но пребывание на работе сверх нормы - не показатель работоспособности, а как раз наоборот: долгие часы в офисе приводят к эмоциональному выгоранию и зачастую снижают производительность.

Хайет категорически не согласился с предположением одного из слушателей, что тайм-менеджмент выгоден только владельцам и управленцам высшего звена: «Мои подчиненные практически ночевали на работе, стремясь к выполнению задач, и требовали этого же от других. Когда мы изменили свое отношение ко времени, все вздохнули спокойнее. В компании стало больше счастливых семей: их отцы стали приходить домой раньше. Надо заметить, что в бизнесе нет ничего более постоянного, чем перемены в чуть лучшую или чуть худшую сторону, поэтому к ним нужно быть готовым».

О КОМ РЕЧЬ?

Гилберт ХАЙЕТ (Gilbert Highet), бизнес-консультант, 24 года проработал в британском торговом холдинге Midlands Co-operative Society. Начав карьеру в 18 лет курьером, закончил ее генеральным управляющим. На момент его назначения в компании работало 1800 человек, а когда Хайет покидал компанию, в холдинге было 9500 сотрудников. Одной из самых удачных сделок до сих пор считает продажу конкурентам убыточного супермаркета за 1 фунт, что позволило сократить убытки компании на 1 миллион фунтов в месяц.

С 1995 года стал старшим экспертом организации PUM Netherlands Senior Experts (www.pum.nl), сотрудники которой, опираясь на обширный опыт и знания, накопленные ими в течение карьеры, консультируют предпринимателей примерно в семидесяти странах мира. Гилберт Хайет работал в Кургане, Перми, Челябинске, Вологде, Мурманске. В Архангельске он сотрудничает с компанией «ШиК».