– Эрнест Анатольевич, с момента основания компании прошло 25 лет. Интересно узнать, с чего все началось?

– В далеком 1991 году я, работая начальником планово-экономического отдела БТО Северного морского пароходства, вместе с сослуживцами организовал кооператив «Универсал», который занимался техническим обслуживанием судов различного класса и назначений. Производство развивалось довольно динамично для тех времен, пока не начались проблемы с клиентами: заказчики постоянно задерживали расчеты. Соответственно, задерживалась и зарплата.

Тогда и появилась идея попробовать себя в торговом деле. Мы – из производственников, и на тот момент понятия не имели, как и что нужно продавать. Но интуиция не подвела. Купили у строителей павильон, в котором ранее располагалась мастерская по ремонту обуви, переоборудовали его своими руками и завезли товар. Название сети появилось не случайно: в договоре купли-продажи было указано, что мне продают павильон типа «Снежок». Мы подумали, что это хорошее название, и решили его оставить. Было это в 1992 году. В первом «Снежке», на перекрестке улицы Садовой и проспекта Обводный канал, продавалось все, что мы смогли тогда достать – от ликеро-водочной продукции до бытовой химии. Я сам придумывал рек­ламные слоганы, чтобы как-то выделиться: «Всюду огоньки зажег ваш надежный друг «Снежок», «Чтоб недуг ты превозмог, загляни скорей в «Снежок» или «Содержимое ларька – для любого кошелька». Со временем в городе стало 27 павильонов под этой вывеской. Появились первые деньги, которые, кстати, мы использовали для выдачи зарплаты рабочим на производстве и вкладывали в развитие бизнеса.

– Какие сложности были в то время?

– Все развивалось настолько быстро и непредсказуемо, что мы просто не верили, что это надолго. Сложнее всего было перестроить сознание и принять новые правила игры. Тогда предприниматели, образно говоря, сели на поезд с неизвестной станцией назначения и двинулись в «никуда»...

Когда я зарегистрировал компанию «Морсервис», появились и проблемы, типичные для того времени. Первый павильон в Соломбале, к примеру, попросту сожгли в ночь перед открытием. Но рядом всегда была команда, которая поддерживала меня и все наши начинания. Вскоре мы поставили первый павильон в городе – на остановке общественного транспорта на Троицком проспекте в районе улицы Гайдара. Это было наше ноу-хау. С нами работали главный архитектор города Дмитрий Яскорский и художник Татьяна Плужникова. С одной стороны, это было очень оживленное для торговли место, с другой – нас обязали не только поддерживать чистоту, обеспечивать освещение, но и уделять особое внимание безопасности: это было время разгула уличной преступности.

– Когда вы окончательно ушли из пароходства в бизнес?

– Спустя четыре года после открытия компании. Я долго не верил, что все получится, но постепенно все больше времени уделял своему новому делу. Для этого даже перевелся из планового отдела в сторожа, чтобы работать сутки через трое.

– А в чем еще «Морсервис» был первым?

– Первый диско-бар в городе открылся в «Искре»: туда стояли очереди, билеты распродавались заранее – за день вперед. Мы первыми начали привлекать ди-джеев, которые ориентировались на современную для того времени музыку – техно. Установили световое оборудование, звук. Уже позднее в «Искре» появился и новый кинотеатр, индустрия развлечений развивалась. Уже в то время мы содержали свою охрану и, если получали информацию, что в «Искру», к примеру, пытаются пронести наркотики, немедленно это пресекали. Существовала и такая форма сотрудничества с правоохранительными органами: еженедельно мы выдавали им пригласительные билеты на все наши дискотеки, полностью содействовали их работе... Мы открыли первое частное такси, первыми организовали продажу питьевой воды... Воду, к слову, возили из скважины, которая располагалась в поселке Савинский – в 300 км от Архангельска. Потом нашли источник поближе – в ста км. Все шло под брендом «Снежок» – горожане к нему привыкли. Мы просто находили незанятую нишу и старались делать все для клиента в этой сфере. Так и набирали популярность.

– Какие рынки осваивает «Морсервис» сегодня?

– В прошлом году моя дочь открыла столовую «ЩиБорщи» – это полностью ее проект, в который я не совсем верил поначалу, однако сейчас он успешно работает и растет. В компании всегда была стратегия развития, есть она и сейчас. Конечно, всеми вопросами теперь занимается моя жена, но я интересуюсь, что и как, ведь создавал эту компанию с нуля. Как вы, наверное, знаете, к примеру, на трассе М8 слишком мало кафе и магазинов. «Морсервис» будет решать эти задачи: в планах, в частности, – строительство комплексного дорожного сервиса на развилке в районе Холмогор.

– Вы перечислили достаточно разрозненные направления бизнеса. Как принимаете решения, куда двигаться дальше?

– Направления подсказывает время. Рынок и технологии меняются постоянно – надо за ними успевать. Были и взлеты, и падения, и неудачные решения, ведь нас здесь, в отличие от Запада, никто коммерции не учил. Да и сейчас не учат бизнесу – менеджеров готовят. Я принимаю экзамены у старшекурсников САФУ, вижу, что многие из них хотят идти в бизнес, и понимаю, что им нужно помогать. У отечественного бизнеса – особый путь, характер, и нужно это учитывать, чтобы не допускать, как я, ошибок.

– О каких ошибках вы говорите?

– Больших было две. Первую ошибку я совершил в те времена, когда имел 27 торговых павильонов и получил предложение их продать. Давали круглую сумму, но я отказался. Бизнес был на пике – это во-первых. Во-вторых, появившиеся деньги понадобилось бы куда-то вложить. Да и большинство сотрудников были моими друзьями, и я просто не знал, как им об этом сказать... Это наша русская ментальность: эмоциональные решения в бизнесе, которые чаще всего не приносят позитивного результата. Уже через год после этого предложения торговлю в ларьках значительно ограничили, и в итоге павильоны все же пришлось продавать, но уже гораздо дешевле. А большинство людей, за которых переживал, кстати, разбежались, хотя сложно их в этом винить.

Вторая ошибка – попытка внедрить иностранную систему мотивации сотрудников. Когда-то я проходил стажировку в Японии – на предприятии Matsushita Electric. У них даже премии выдавались акциями компании, поскольку считалось, что совладелец будет куда усерднее работать и принесет больше пользы, даже если имеет небольшую долю. Все вроде бы логично, но у нас не работает. Я оформил в качестве соучредителя и дольщиков нескольких человек, но вместо того, чтобы прилагать дополнительные усилия к развитию предприятия, они через некоторое время почувствовали себя важными начальниками и практически перестали работать. Возникали проблемы и с разделением прибыли: один хочет новый джип, другой шубу жене, а нужно инвестировать. В общем, на этом мы не сошлись. Я выкупил все доли и стал единоличным учредителем, чем в итоге спас бизнес от разрушения. Сегодняшняя модель «Морсервиса» эффективна.