Адизес в своих лекциях и книгах предлагает оптимальные стратегии для всех стадий жизненного цикла систем, помогающих планомерно справиться с «нормальными» проблемами и достигнуть стадии расцвета или вернуться к ней, если система начала «стареть». Были ли на лекции слушатели из Архангельской области – неизвестно.

В России профессор читает лекции для руководителей – первых лиц, считая, что самой большой бедой наших систем управления является автократия, корни которой кроются в истории страны. Много лет россиян отчуждали от дела, которым они занимались, они не были собственниками, не чувствовали интереса от своего труда. Этот менталитет в обществе остается до сих пор.

С одной стороны, все хотят демократизации управления, с другой – как только в системе появляются открытые, свободно мыслящие менеджеры, их моментально выдавливают оттуда. Даже если лидер – первый руководитель не собирается быть автократичным, люди хотят видеть его таким, иначе его просто перестанут считать лидером. Изменить эту ситуацию можно, только меняя корпоративную культуру управления, устраняя бюрократию, подозрительность и порождаемый ими гиперконтроль.

В своей книге «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?», изданной на русском языке и уже ставшей классическим пособием в теории управления, Адизес пишет: «До недавнего времени работа первых руководителей строилась по принципу: я начальник – ты дурак, ты делаешь то, что я тебе скажу. Образно выражаясь, у руководителя был большой рот и маленькие уши. Сегодня, когда мы живем в информационном обществе, это уже не работает. Лидер не может управлять иерархией системы из 10 этажей, не слезая с самого верха своей властной пирамиды. Информация разлита повсюду, и чаще хорошие идеи и решения приходят снизу. Теперь первым руководителям нужны большие уши и маленький рот. Надо учиться получать информацию из самой системы, понимать, что происходит в коллективе и его непосредственной работе».

Примером системных изменений, которые должны чувствовать первые лица, является ситуация с началом «организационного старения» и упадка системы. Это происходит на четырех последних стадиях жизненного цикла. Название первой стадии «старения» – «стабильность» – имеет в российской управленческой культуре положительный окрас. Эту стадию часто принимают за период расцвета. Есть несколько универсальных критериев, по которым можно определить начало упадка системы. Например, если на стадии стабильности управленческие успехи системы обеспечиваются принятием риска – система в порядке, если управленческий успех основан на умении избегать риска – система в упадке.

Чувствуют ли это наши первые руководители? Способны ли они адекватно управлять в современных условиях стремительно меняющихся внешних вызовов? Адизес создал классификацию функциональных ролей руководителя – типологию PAEI. Эта аббревиатура расшифровывается как «Производитель, Администратор, Предприниматель (Entrepreneur) и Интегратор». В идеале, лидер должен обладать всеми четырьмя качествами в полной мере. Однако эти качества противоречат друг другу.

Например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов, и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе.

Еще большую сложность представляют требования к сочетаниям доминирующих ролей лидеров на каждой из стадий жизненного цикла системы. Например, для молодой системы на стадии взросления необходимы роли Производителя и Предпринимателя, а на предпоследней жизненной стадии «старения», под названием «бюрократия», характерно доминирование роли Администратора.

Идеального руководителя, супербосса, который может все, просто не существует. Это невозможно потому, что такой «идеальный» человек должен сочетать несочетаемые качества. Они необходимы и достаточны для выполнения целей управления системой, но сложность состоит в правильном их сочетании на каждой из стадий жизненного цикла.

В коммерческих системах могут сделать управление не с супербоссом во главе, а с группой руководителей, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных. Могут менять первого руководителя при переходе на каждую следующую стадию жизненного цикла, подбирая его под требования о доминирующих ролях. В системах, управляющих обществом или его территориальными образованиями, такие варианты исключены.

Российские региональные правительства и местное самоуправление никогда не признают бренность своего существования и какие-то «жизненные циклы». Эти системы формируются на основании законов, работают в рамках сложившейся веками имперской корпоративной культуры управления. Но время идет, мир меняется, и общество все более убеждается в неэффективности имеющейся системы государственного и муниципального управления. Адизес пишет: «…конечная цель процесса управления – сделать организацию (систему) результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе – не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская. Ни один руководитель не может быть идеальным, но он может подобрать команду, которая компенсировала бы его недостатки».

У нас все наоборот. Наши руководители создают команды, многократно усиливающие недостатки своих руководителей.