Некоторые из владельцев платных медицинских учреждений думают о закрытии бизнеса. Особенно это характерно для маленьких провинциальных городов. Но нужно ли спешить с закрытием своего дела?

Всегда ли в сложившейся ситуации виноваты внешние факторы, на которые мы не можем влиять? Возможно, причиной убытков является неумение владельцев бизнеса конкурировать? Более сильные конкуренты побеждают, а слабые покидают рынок. Это закон бизнеса.

Давайте разберёмся, что такое конкуренция на рынке медицинских услуг. Конкуренты – это медицинские учреждения, которые располагаются рядом с вами и оказывают такие же услуги. В Архангельской области, по данным Росстата, сегодня создано 418 частных медицинских учреждений различного профиля. Это медкабинеты, профильные медицинские центры и частные клиники. Есть и государственные учреждения, оказывающие услуги бесплатно, и это их сильная сторона в сложившейся ситуации. Если в районе государственная медицина сильна, платной будет непросто выжить.

Далеко не каждый владелец знает, что окупаемость этого бизнеса составляет от 4 до 9 лет. Чем больше сделано вложений, тем дольше окупается бизнес. Чтобы быстрее добиться результата, необходимо привлечь и обслужить как можно больше пациентов. А где их брать и как строить работу? Давайте по порядку.

Что обеспечивает успех сегодня?

Успешные владельцы медучреждений изучают тренды рынка медицинских услуг, получая ответы на вопросы: какие направления и форматы востребованы? какие процедуры имеют наибольший спрос и приносят прибыль? как меняются цены на услуги, исходя из ситуации и активности конкурентов? какие инструменты применяются для привлечения и удержания пациентов? как найти и правильно организовать работу персонала? каковы сильные и слабые стороны конкурентов?

На основании собранной информации легче принять решение о том, как «отстроиться» от конкурентов, чтобы получить доход. Как это сделать, если вы никогда этим не занимались? Создайте таблицу, выделив критерии оценки: направления и вид деятельности конкурента, режим работы, виды и качество оказываемых услуг, цены, сервис, акционные мероприятия, отзывы пациентов, качество сервиса, каналы продвижения. Выделите учреждения, которые оказывают такие же услуги, как и ваше.

Каждый из перечисленных факторов, может стать вашим конкурентным преимуществом. Например, мало кто занимается профилактикой заболеваний, а у вас есть такие услуги. Конкуренты не консультируют по телефону, а вы даёте такие консультации. Никто не работает в праздники и выходные, а ваше учреждение открыто и в эти дни. Таким образом вы переманите пациентов у конкурентов.

Возможно, вы примените гибкое ценообразование для постоянных пациентов. Конкуренты не предлагают акционные мероприятия, а у вас действуют скидки для пенсионеров. Как видите, инструментов немало. Ориентация на указанную выше рыночную информацию позволяет владельцу медицинского центра строить его работу по трендам, избегая ошибок.

Кто он – ваш пациент?

Источником доходов медицинского центра являются его пациенты. Сегодня почти не осталось среднего класса потребителей, поэтому в тренде две категории учреждений: премиум-класса и эконом-класса. Учреждение премиум-класса может заработать, предоставляя уникальные методы лечения, высокий сервис и профессионализм врачей. Если у вас есть перечисленные выше преимущества и достаточное количество пациентов, готовых их оплачивать, то конкурентоспособность обеспечена. Однако даже если есть все условия, но пациент не готов платить, такое учреждение, несмотря на уникальность, не сумеет выжить. К сожалению, высокого уровня медицинских учреждений по трём перечисленным критериям в регионе нет. Особенно сильно хромают клиентский сервис и профессионализм специалистов, что недопустимо для такого типа учреждений.

Допустим, ваше учреждение эконом-класса, где цены адекватны для населения с невысоким размером дохода. В этом случае необходимо оптимизировать предложение, держать низкие цены, чтобы сохранить существующих и привлечь новых клиентов.

Во многих частных медицинских учреждениях владельцы и руководители слабо представляют, кто является их основным пациентом и каково его поведение при выборе места оздоровления или лечения.

Пациентами могут быть как население города, села, деревни, так и предприятия, которые функционируют на территории. Какова доля тех и других в результативности работы вашего учреждения? Возможно, вы работаете только с населением, упуская возможности, хотя есть корпоративное обслуживание и работа с ДМС.

В Архангельской области, по данным Росстата, сегодня создано 418 частных медицинских учреждений различного профиля. Это медкабинеты, профильные медицинские центры и частные клиники. Есть и государственные учреждения, оказывающие услуги бесплатно, и это их сильная сторона в сложившейся ситуации. Как «отстроиться» от конкурентов?

---

Как население выбирает, куда обратиться за помощью? Это может быть подходящее расположение – недалеко от места проживания или офиса, удобные часы работы, возможность купить лекарства и получить лечение в одном месте, акционные мероприятия, позволяющие экономить.

Чтобы узнать своего пациента, оцените численность, демографию (пол, возраст, доход) населения города и прилегающих к нему сёл и деревень. Например, население Вельского района составляет 48,4 тысячи человек. Структура населения района такова: дети до 6 лет – 4,8 тысячи; подростки 7-17 лет – 5,7 тысячи; молодёжь 18-29 лет – 5,8 тысячи; взрослое население 30-60 лет – 20,8 тысячи; люди старше 60 лет – 10,5 тысячи человек.

Каждая категория имеет разное состояние здоровья и потребности. Одни больше нуждаются в профилактике, другие в лечении. Они по-разному себя ведут, выбирая место лечения. Для одних основной критерий – цена, для других – сервис и качество услуги. Эта информация позволит оценить ёмкость рынка и построить прогноз продаж. Если вы не устанавливаете планы продаж, персонал не стремится достичь результатов: день прожит, и ладно. Понимая эти факторы, нужно строить работу медицинского центра с ориентацией на пациентов.

Выручка, прибыль и средний чек

Оценив тренды рынка медицинских услуг, успешный владелец формулирует цель работы своего учреждения – чего необходимо достичь по итогам работы за год, разбивая её по кварталам, месяцам, неделям и дням, учитывая сезонность заболеваний. Цель должна быть конкретной, определённой во времени и достижимой. Например, привлечь за год 2000 пациентов. Формулируя цель, следует учитывать точку безубыточности бизнеса: каким должен быть объём выручки, чтобы закрывать затраты и окупать вложения. При этом прибыль будет нулевой. Допустим, в месяц выручка медицинского центра, чтобы закрыть все расходы, должна составлять 1 млн руб­лей. Если учреждение получило выручку в 860 тысяч, это говорит о том, что вы получили минусовой показатель в 140 тысяч руб­лей. Если выручка составила 1,2 млн, учреждение заработало прибыль в 200 тысяч руб­лей.

Хотите иметь конкурентоспособный бизнес в сфере медицины – научитесь анализировать следующие показатели: выручка, прибыль, затраты, число пациентов, стоимость одного посещения, средний чек, частота посещений, средняя рентабельность медицинского учреждения. Эта информация позволяет увидеть положение дел, выраженное в деньгах и цифрах, и принять решения – что делать, а от чего следует отказаться. Информацию следует анализировать в динамике, т. е. сравнивать ежедневно, еженедельно, ежемесячно, по кварталам и ежегодно.

В результате вы получите ответ на вопрос о том, как меняется выручка в разные периоды времени. В периоды её снижения можно подключать маркетинговые инструменты: скидки, подарки, пакетные предложения и бесплатные услуги. А в периоды роста выручки число используемых маркетинговых инструментов сократить.

Показатели прибыли и затрат позволят увидеть, как расходуются средства и на чём можно сэкономить. Чем полнее вы насыщаете ваше учреждение аппаратурой, тем выше затраты и длиннее сроки окупаемости бизнеса. Эта ситуация потребует привлечения большого числа пациентов. Возможно, вы будете искать новых поставщиков, оптимизировать предложение, исключая услуги с низкой маржинальностью.

Средний чек также покажет, какая категория пациентов чаще посещает учреждение. Если средний чек низкий, это говорит о том, что пациенты имеют низкую покупательную способность и ваше учреждение должно перейти в категорию эконом-класса (или сотрудники не умеют продавать услуги). Возникает необходимость предоставления только высокомаржинальных услуг, которые может оплатить этот сегмент пациентов.

Обеспечить рост среднего чека можно путём составления пакетных предложений: при оказании высокомаржинальной услуги предоставить скидку на услугу с низким показателем прибыли. Чтобы сделать пакетное предложение, необходимо анализировать все виды услуг по двум показателям – выручке и прибыли. Об этом мы поговорим в следующей статье. Немаловажное значение имеет умение персонала допродать дополнительную услугу со скидкой. Значит, нужно организовать систему обучения персонала продажам.

Если вы отметите в ходе анализа снижение частоты посещения, следует применить маркетинговые инструменты, о которых уже говорилось выше, но целью их применения будет увеличение частоты посещений. Чтобы это реализовать, необходимо разделить услуги на три сегмента: профилактика заболеваний, лечение уже выявленных болезней и реабилитация после лечения. Таким образом вы будете обеспечивать частоту посещений, подкрепляя её с помощью цен и акционных мероприятий.

Оцените объём выручки и прибыли по видам деятельности, например: профилактика, терапия, педиатрия, стоматология, реабилитация, диагностика, репродуктивность. Особое внимание следует уделить тем направлениям, которые приносят больше прибыли. От низкомаржинальных следует отказаться. Поэтому важно анализировать выручку и прибыль по каждому виду деятельности медицинского учреждения, выделяя лидеров и аутсайдеров, закрывая маломаржинальные направления и услуги.