В бизнесе есть несколько устойчивых заблуждений, основанных на личном опыте его владельцев. Одно из этих заблуждений состоит в том, что все бизнесы устроены примерно одинаково. Есть набор организационных форм, где структура строится по иерархическому или дивизиональному принципу, менеджмент делится на стратегический и исполнительный уровни, а работники — на основной и вспомогательный персонал, где в производстве используются замкнутые циклы или аутсорсинг, а сам бизнес принадлежит владельцам, и они могут расширить, свернуть его или расстаться с ним за хорошие деньги.

Легко говорить с собственниками бизнеса о финансовых потоках, рынке, налогах, контрагентах и властях, но «третьеразрядные» темы вроде организации труда им скучны.

Технологии иногда не меняются веками, основные организационные формы предприятий существуют двести лет, главные профессиональные требования устойчивы десятилетиями, в маркетинге и логистике замещаются только термины и направления. Но сам человек, его знания, ценности, психология меняются со все большим ускорением - практически по экспоненте.

В середине прошлого века американский доктор психологии Клер Грейвз создал теорию спиральной динамики. Согласно ей человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет: от инфракрасной и пурпурной до зеленой и бирюзовой. На каждой из этих ступенек человек меняет свои основные социокультурные ориентации и ценности. В современной эпохе, по утверждению Грейвза, среди нас (скорее – среди «них») практически не осталось приверженцев «красных» психологических установок. Мы входим в область «зеленых» и «бирюзовых» ценностей.

Основываясь на теории спиральной динамики, консультант, партнер McKinsey Фредерик Лалу в 2014 году «раскрасил» известные в настоящем и прошлом компании по основным моделям организации труда. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании «бирюзовыми», или компаниями будущего.

Цвета «лестницы Грейвза» были выбраны не случайно. Организация труда в каждой компании определенного цвета легко объяснялась набором социально-культурных ценностей, разделяемых сотрудниками организации. «Красные» компании с организацией труда, главным стимулом которой является страх, держащий трудовую и производственную дисциплину на необходимом уровне, постепенно сменялись «желтыми» производствами, организация труда в которых базируется на жестком трудовом и технологическом контроле и сильном лидере - начальнике. Постепенно в компаниях стали преобладать ценности прибыльности и роста, резко возросла роль инноваций и управления по целям и контрольным показателям. Контроль за тем, что делается, и свобода в том, как делается, потребовали новых подходов к организации труда.

Мы в России осваиваем именно этот - «оранжевый» этап организации труда. Осваиваем плохо, поскольку и наш высший менеджмент, и наши собственники недалеко ушли от «красных» ступенек. Между тем мировое сообщество переходит на форматы, практику и культуру «зеленых» и «бирюзовых» организаций.

Что же это за беда такая – «бирюзовые» компании? Мой однокашник даже пару раз переспросил: «Слушай, бирюзовые - это же голубые практически. Ты точно знаешь, что это про организацию труда?». Да, люди меняются, но в лучшую сторону. Работники организации теперь более свободны, они хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. И организация труда должна соответствовать этим ожиданиям.

«Бирюзовые» компании похожи на живой организм: они отличаются самоорганизацией и тем, что у них есть эволюционная цель и целостность. Труд в них организуется так, что работники перестают думать о своей компании как о неизменном механизме, некой «пирамиде» с жесткой иерархией с контролем начальника. «Бирюзовая» компания способна развиваться в нужном русле без менеджерского напора и стратегических планов на годы. Сотрудники в ней воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию. Миссия такой компании эволюционирует вместе с ней, и люди сверяются с миссией, когда нужно принять решение по работе. Сама работа распределена между командами, свободно формирующимися под задачи.

И мы с моим однокашником вдруг вспомнили, что все это мы уже проходили: это было в наших студенческих строительных отрядах. Мы свободно и демократично обсуждали, что и как будем делать завтра и на следующей неделе, сами формировали команды – бригады - под новые задачи и выбирали руководителей. Над нами не было хозяина или начальника. Прораб от предприятия-заказчика тоже был наш – студент пятого курса, и мы его уважали за открытый и справедливый подход к техническому управлению нашим трудом. Работать было интересно, производительность была значительно выше, чем у заказчика, и зарабатывали мы много больше его штатных работников.

Только потом, в конце 80-х, я узнал об артельной форме организации труда в России. Узнал о том, как общинная психология российского крестьянина наивысшую трудовую отдачу смогла реализовать не в жестко иерархичных форматах фабрично-заводской организации труда, а в артелях и производственных кооперативах. Наиболее эффективная организация труда - производная не только мирового опыта и знаний, но и национальной культуры, национальных особенностей исторического развития.

Однокашник мой вряд ли преобразит свой небольшой торговый бизнес в потребительский кооператив, но отношения со своим коллективом и внутри него обязательно поменяет. Однако это не изменит наш мир. Вот если бы наука занялась темой современной организации труда в наших экономических и социально-политических условиях, польза была бы. Но кто ж науке нашей на это денег даст, если управляют нами пока психологически «красные» менеджеры?