- Виктор Борисович, когда вы начинали работать в дорожной отрасли — это было время спада или подъема?

- Достаточно сказать, что строилась магистраль Архангельск — Москва. На один из ее участков — на границе Виноградовского и Шенкурского районов — я и попал по распределению после окончания АЛТИ. Работал в системе «Автодора» с 1981 года: прошел все ступени от инженера-геодезиста до главного инженера управления.

«Дорстроймеханизация» выступала подрядчиком по многим объектам «Автодора», поэтому с переходом из одной организации в другую поля деятельности я по большому счету не поменял. В эти же годы строились областные дороги: Усть-Вага — Ядриха, Брин-Наволок — Плесецк — Каргополь и другие. Финансирование было стабильным. В самом начале 90-х годов заказов у «Дорстроймеханизации» тоже еще хватало: провал случился позже.

- В 1992 году предприятие прошло процесс акционирования. Какими ресурсами «Дорстроймеханизация»  располагала на тот момент?

- 500 человек в штате, достаточное количество сравнительно современной техники. Но вы помните это время: сначала все радовались — перестали зависеть от системы, потом начали понимать, что заказы придется искать самостоятельно. Общих тенденций 1996-1999 годов избежать не удалось: появились долги, в том числе и по заработной плате, взаимозачеты, магазин, где без наличных средств выдавалось все, вплоть до хлеба...
Люди уходили — осталось человек 260-270. В то же время, мы сумели выстроить работу предприятия на прежних контрактах (основной — по строительству дороги Усть-Вага — Ядриха) так, чтобы сохранить костяк коллектива. 

- Какие цели вы поставили перед собой после избрания на должность генерального директора в 2000 году?

- Тоже был непростой период, но многое уже зависело от нас. Во-первых, я был уверен, что «Дорстроймеханизации» ни в коем случае не следует идти по проторенному пути: ставить крест на предприятии с долгами и пытаться создать формально новое, как это делали многие в 2000-е годы. Совет директоров меня поддержал.

Впоследствии это помогло получить крупные контракты — прежде всего, выиграть тендеры ОАО «Севералмаз» и ОАО «Архангельскгеолдобыча». Если бы в 2000 году мы начали процедуру реорганизации (банкротства), путь в большие тендеры для вновь созданной компании был бы закрыт: гиганты уровня АЛРОСА и «Лукойла» проверяют и учитывают все досконально.

Другое дело, что решение сохранить предприятие повлекло за собой трудности с выплатой заработной платы и - как следствие - появление недовольства  в коллективе. Я как генеральный директор оказался перед «выбором»: потеря людей или проблемы с налоговой и социальными фондами. Однако сокращать штат значило терять заказы, а это замкнутый круг. Несколько лет с трудом выплачивали долги, но сохранили имя и репутацию, не испортив при этом кредитную историю.

Когда объективно не было ресурсов для увеличения заработной платы (сейчас дорожные рабочие «Дорстроймеханизации» получают 18-25 тысяч рублей в месяц, водители сложной техники — 40-50 тысяч за вахту 15 через 15 дней), мы поставили себе задачу максимально облегчить людям условия труда и сделать так, чтобы ни у кого не возникало сомнений: работа будет и завтра, и через месяц, и на год вперед. С 2000 года начали активно восстанавливать технику, с 2003-го — приобретать новую, сначала отечественную, потом импортную, позволяющую работать с большей производительностью и меньшими затратами. На предприятии появилась программа закупки техники, которая выстраивается под конкретные заказы.

В 2004 году, как раз выиграв тендер на строительство хвостохранилища на месторождении им. Ломоносова, размещенный «Севералмазом», приняли решение вновь наращивать штат. Ни о каких задержках зарплаты речь уже не шла. К нам стала возвращаться молодежь. Сейчас на предприятии более 700 человек.

- Именно договоры с алмазодобывающими компаниями помогли пережить кризис 2008-2009 годов?

- Мы и сейчас выполняем основной объем строительных работ на алмазных месторождениях им. Ломоносова и им. Гриба, где работает «Архангельскгеолдобыча».

Что касается 2008-го, это для предприятия был год подъема — все шло отлично, по поводу надежности уже заключенных договоров не возникало никаких сомнений.

Но в нашей стране многое непредсказуемо. В середине января 2009-го нам сообщили о приостановке практически всех контрактов, связанных с бюджетным финансированием. В частности, договора на реконструкцию проспекта Ломоносова от Смольного Буяна до улицы Гагарина в Архангельске — к тому времени мы успели «дойти» только до улицы Розы Люксембург. Аналогичная история произошла с еще одним крупным объектом в областном центре — «Дорстроймеханизация» вела капитальные работы на проспекте Советских Космонавтов, от «Розочки» до Воскресенской.

Да, на тот момент нас буквально спас договор с «Архангельскгеолдобычей». Когда в 2007 году АГД объявила тендер на строительство дороги в рамках проекта разработки алмазного месторождения имени Гриба, у «Дорстроймеханизации» был, можно сказать, переизбыток заказов. Далеко не все, кто имеет отношение к управлению предприятием, соглашались со мной в том, что нам вообще имеет смысл участвовать в этом конкурсе. Но я настоял на своем, и, судя по последовавшим событиям, аргументы «за» были найдены правильные.

- Значит, все-таки в стратегическом бизнес-планировании интуиция играет какую-то роль?

- Играют роль выводы, сделанные в предыдущие кризисные периоды: даже когда на предприятии все хорошо, максимум внимания надо уделять созданию подушки безопасности, постоянно напоминать о себе проверенным партнерам и искать новых, в том числе за пределами Архангельской области.
Даже у таких гигантов, как «Севералмаз» и «Архангельскгеолдобыча», случаются объяснимые перерывы в реализации проектов. Мы это уже проходили, когда несколько лет назад на полтора года оперативно перебросили основные силы на строительство Загорской ГАЭС в Подмосковье (сегодня это один из ключевых объектов системы энергоснабжения столичного региона. — Прим. ред.) — тоже очень кстати своевременно заключили договор на выполнение работ: на месторождении им. Ломоносова в это время было затишье,  «Архангельскгеолдобыча» находилась в стадии получения разрешительных документов на продолжение работ.

- На 2013-й «Дорстроймеханизация» заказами обеспечена?

- В дорожном строительстве на ближайшую перспективу есть серьезные задачи: из наиболее крупных объектов — улица Выучейского в Архангельске, реконструкция которой должна завершиться осенью этого года, и дорога на Онегу.

На онежском направлении, кстати, работаем с 2008 года, правда, тоже с перерывами и тоже не по нашей вине. Завозить технику на объект, потом вывозить ее обратно из-за прекращения финансирования, через какое-то время возвращаться — всегда неприятно. Но можно посмотреть на это и по-другому. Если строительство какого-то важного объекта уже начато, сделаны большие вложения — работы возобновятся практически со 100-процентной вероятностью.

Как я уже говорил, компания продолжает участвовать в проектах «Севералмаза» и АГД. Кроме того, на протяжении нескольких лет постоянно сотрудничаем с Архангельским ЦБК, ЗАО «Лесозавод 25» и другими предприятиями. На первые три квартала этого года «Дорстроймеханизация» заказами обеспечена точно, но мы ведем мониторинг тендеров.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Михаил ЗАВЬЯЛОВ, председатель совета директоров ОАО «Дорстроймеханизация»:

- Весь период работы Виктора Сохина на посту генерального директора мы наблюдаем интенсивный рост компании. Благодаря его усилиям за три последних года выручка от реализации услуг увеличилась более чем на 300%. В бюджеты всех уровней «Дорстроймеханизация» ежегодно отчисляет порядка 300 млн рублей, и эта цифра постоянно повышается. Компания является одним из лидеров в дорожной отрасли, работает на крупных строительных объектах, которые входят в программу развития Архангельской области. Это говорит о своевременных, продуманных и правильных решениях генерального директора предприятия, мнение которого является определяющим в том числе и на совете директоров.

На мой взгляд, пережить не один глобальный экономический кризис, причем именно в той отрасли, которая первой принимает на себя удар, и достичь таких существенных результатов удалось, следуя инновационному подходу к производству. Наличие современной техники — залог развития компании, снижения себестоимости услуг и, в конечном итоге, улучшения всех финансовых показателей.

Вторая составляющая успеха — постоянный мониторинг ситуации на строительном рынке. Изначально «Дорстроймеханизация» позиционировала себя исключительно как дорожная компания. Сейчас предприятие строит гидротехнические сооружения для добывающей промышленности, выполняет весь спектр работ по инженерным коммуникациям, готово участвовать в программах газификации по всей стране. Закуплено оборудование, прошли обучение специалисты. Подключаемся к реализации проектов в различных отраслях, причем опыт генерального директора позволяет улавливать именно тот момент, когда они на подъеме.