– Сегодня сложилась непростая ситуация на рынке, где я веду бизнес. Формат фаст-фуда востребован жителями Архангельска. Однако, я в сомнениях: когда подсчитываю результаты и не вижу прибыли, возникает резонный вопрос – не закрыть ли заведение? Это решение мне не нравится, но что делать дальше – тоже не знаю. Что посоветуете?

– К сожалению, кризисы возникают во всех отраслях и регулярно. Выходят новые законы, меняются налоги, тарифы, цены, активизируются конкуренты, появляется новое поколение с иным поведением и запросами, на которое предприниматели редко обращают внимание. Этот список можно продолжать.

А что же делает владелец предприятия питания? Предполагает или уверен, что ещё на плаву, но использует личные деньги, откладывает оплату аренды, расчёты с поставщиками. Прибыли в бизнесе нет. В этих обстоятельствах одни выживают и масштабируются, другие, наделав много ошибок, покидают рынок, поскольку чаще всего работали «на ощущениях», не считая цифр, полностью доверяясь нанятому, не всегда профессиональному персоналу.

По данным аналитики Яндекс Карт, за последний год в России общее число заведений общепита сократилось на 3,1%, или примерно на 3700 точек. Самые заметные сокращения – у пиццерий (–6,4%) и суши-баров (–7,5%). Сокращение числа предприятий питания происходит и в нашем регионе.

Задайте себе вопрос: я управляю бизнесом или он мной? Если управляете вы, то для начала разработайте антикризисный план хотя бы на 30 дней, чтобы получить ответ на ваш вопрос: перезапускаться вашему заведению или закрываться без иллюзий.

– Как разработать антикризисный план?

– Антикризисный план – это инструмент, который даёт вам возможность детально оценить ситуацию и наметить пути выхода из кризиса. Он включает анализ всех направлений работы заведения в цифрах, без эмоций, и принятие управленческих решений, которые следует реализовать в течение месяца. Чтобы план был понятным и чётким для вас и персонала, действуйте пошагово.

ШАГ 1

Сформулируйте цель и задачи антикризисного плана. Допустим, создать положительный денежный поток, остановить потерю денег и нарастить положительный показатель операционной прибыли на 8% за 30 дней.

Задачи антикризисного плана вытекают из поставленной цели:

1. Исследовать все статьи расходов заведения с целью их оптимизации в течение первых 2 дней запуска антикризисного плана.

2. Наметить мероприятия по всем направлениям работы в течение 2 дней после получения отчёта затрат. Разъяснить план коллективу.

3. Организовать работу всех направлений, взяв на себя ответственность за всё.

4. Ужесточить контроль работы заведения согласно утверждённым мероприятиям. Анализировать результаты в цифрах ежедневно, внося при необходимости корректировки в план работы.

ШАГ 2

Анализ финансовых показателей. Его результаты покажут, где вы теряете деньги. Это слабая сторона многих заведений общепита. По старой «традиции» обычно владельцы «прикидывают», а не анализируют показатели в динамике. Анализируйте выручку по дням недели, часам и каналам продаж (торговый зал, доставка, вынос). Так вы получите ответ на вопрос: покрывает ли выручка расходы? Допустим, выручка вашего заведения 1,2 млн рублей, а расходы – 1,3 млн рублей в месяц. Вы работаете в минус. 

Анализ среднего чека в динамике позволит оценить, какую сумму оставляет гость вашего заведения, и наметить мероприятия по его увеличению, применяя допродажу и маркетинговые фишки. 

Анализ себестоимости даст возможность оценить закупки, списания, потери и улучшить фудкост. Высокая себестоимость – это цена блюд и напитков, по которой ваш гость не готов их покупать, нулевой или отрицательный уровень прибыли.

Наличие долгов и кассовые разрывы говорят о том, что вы вынимаете деньги из бизнеса больше, чем можно. У вас нет плана расчётов с поставщиками, арендодателем, по налогам, по заработной плате.

Из анализа этих показателей станет понятно, что именно губит бизнес, – цена, объём продаж, структура затрат или все сразу. Он позволит вам решить, от чего следует отказаться, а что оставить и улучшить.

ШАГ 3

Оценка формата. Классика работы фаст-фуда – это быстро, сытно, удобно и доступно по цене. А что у вас? Заведение соответствует указанному позиционированию? Оно должно иметь узкий ассортимент, сытно и вкусно приготовленную еду, невысокие цены, удобство обслуживания. А что имеем по факту? Чаще всего:

• широкий ассортимент, который влечет за собой большие затраты;

• высокая цена, поскольку в неё заложены себестоимость и желаемая прибыль;

• долгое время ожидания заказанного.

Все перечисленное отрицательно отражается на доходности заведения, поскольку не соответствует заявленному формату.

Антикризисные решения:

• Привести формат к классическому фаст-фуду.

• Оптимизировать торговую площадь зала (если помещение в аренде).

• Переформатировать работу заведения, включив доставку, вынос, самовывоз.

• Рассмотреть возможность работы только на доставке.

ШАГ 4

Гости заведения. Это главный источник денег. Чем больше гостей из целевой аудитории, тем выше прибыль. Однако владельцы заведений питания стремятся работать со всеми подряд. Это неправильное понимание возможности получения прибыли. Такой подход приводит к росту затрат. Вы пытаетесь угодить всем, расширяя предложение. В результате – рост списаний.

В кризисные периоды следует выделить одну целевую аудиторию. Это могут быть молодёжь, или семьи с детьми, офисные работники, пенсионеры, рабочие и т. д. Определите ключевого гостя вашего заведения и выстраивайте под эту целевую аудиторию меню, цену, время работы, программы продаж. Таким образом вы оптимизируете расходы. Не забывайте: люди так устроены, что не могут долго сохранять «верность» одному заведению питания. Любят перемещаться во вновь открываемые, чтобы попробовать новое. И в вашем заведении могут оказаться совсем иные гости, с другими запросами и возможностями, чем были еще год назад.

Антикризисные решения:

• Исследовать состав гостей заведения с целью выделения целевой аудитории, обеспечивающей трафик.

• Провести опрос целевой аудитории для определения её потребностей.

• На основании собранной информации корректировать меню, цены, время работы и программы продаж.

ШАГ 5

Меню. Типичная ошибка: меню не совпадает с запросами реальной аудитории из-за вашего желания работать со всеми подряд. В результате гость уходит туда, где предложение будет соответствовать спросу по ассортименту и цене, скорости обслуживания. Как исправиться? Определив целевую аудиторию (допустим, молодёжь), оставить то, что ею востребовано. Используйте правило Парето – 20% блюд и напитков приносят заведению 80% доходов. Инструментом этой работы являются ABC/XYZ-анализ блюд и напитков. Как показывает практика, в меню много блюд с низким спросом и маржой. Норма фудкоста – в пределах 32. Вместо работы над ассортиментом заведения сокращают качество еды и размер порции. Это приводит к потере гостей.

Антикризисные решения:

• Сократить меню на 30%, ориентируясь на прибыльность позиций. Это позволит оптимизировать закупки.

• Сохранить в меню блюда с высоким спросом целевой аудитории и маржой, применив АВС- анализ.

• Сделать акцент на лидерах продаж, простоте приготовления, чтобы сократить срок отпуска готового блюда.

• Пересмотреть рецептуру блюд, которые будут в меню, без ухудшения вкуса.

• Разработать пакетные предложения (комбо), чтобы нарастить средний чек.

• Ввести жёсткий контроль порций.

• Оценить скорость приготовления блюд, чтобы выбрать те, которые соответствуют формату фаст-фуда.

ШАГ 6

Закупки, которые определяют себестоимость блюд и влияют на цены, прибыль заведения. Если доля закупок в себестоимости превышает 35%, у вас проблемы с рецептурами, списаниями или самими закупками. Проверьте условия и цены разных поставщиков, позвонив по телефону, как новый клиент, который изучает цены на рынке. Сегодня, увы, широко распространена «откатная» система. Об этом будут говорить большие остатки продуктов на складе и превышение норм списания. Причиной их возникновения могут быть и закупки без анализа продаж, «впрок». Наличие потерь, списания и случаи воровства указывают на то, что контроль работы слабый или отсутствует вообще. В заведении есть около 80 способов работать «на себя», а не на владельца. Мало кто из владельцев знает об этом – только разводят руками.

Антикризисные решения:

• Проводить еженедельную инвентаризацию.

• Запрещать делать закупки «впрок». Заявки на закупки согласовываются, исходя из объема продаж и результатов инвентаризации.

• Перейти на закупки 2–3 раза в неделю.

• Ввести точные нормы списаний.

• Ввести учёт списаний, с указанием причин.

• Запретить отпуск еды «на глазок».

• Установить камеры наблюдения.

ШАГ 7

Персонал. Большую долю в финансовом результате работы заведения составляет фонд оплаты труда. Оптимальным является ФОТ 22–25%. Если ваш фонд оплаты труда превышает эту цифру, обучайте персонал, чтобы он был универсальным. Но не злоупотребляйте наказаниями в случае ошибок, штрафами.

Антикризисные решения:

• Проверить нагрузку, сравнив количество персонала в смену с количеством гостей, выяснив, нет ли дублирования функций.

• Оценить стоимость простоя персонала, сделав фотографии в течение рабочего дня.

• Сократить наличие пустых смен.

• Установить план продаж и средний чек, если их у вас нет.

• Составить гибкие графики работы персонала по часам или дням. Вести учёт работы персонала по фактическому трафику.

• Объединить функции, чтобы получить универсального сотрудника.

• Провести обучение персонала с учётом универсальности его работы.

• Разработать критерии оценки труда и мотивирования персонала за скорость и выручку.

• Эти мероприятия позволят сэкономить 10–15% фонда оплаты труда.

ШАГ 8

Аренда, если таковая есть. Когда стоимость аренды превышает 10–15% оборота, то закрывать её в кризисный период времени проблематично. Оптимальная цифра – до 10%. Доля коммунальных услуг должна быть в пределах 3–6%. Прочие расходы (упаковка, касса, эквайринг, софт, мелкий ремонт) – в пределах 3–5%.

Антикризисные решения:

• Поговорить с арендодателем, обсудив такие условия аренды, как процент от оборота.

• Использовать энергосберегающее оборудование и таймеры.

Ежедневно контролируйте следующие показатели: выручка, количество чеков, средний чек в динамике. Еженедельно: фудкост, фонд оплаты труда, списания, прибыль.

После отработки антикризисного плана оцените показатель чистой прибыли. Если цифры в пределах от 0% до 5% – это бизнес «на выживание». 5–10% – средний результат, а 10–15% – уже хороший.