- Григорий Михайлович, как начиналась ваша карьера?

- Моя карьера строилась так, что почти всегда на следующее место работы я выходил с определенным повышением в должности. В 1998 году поступил на работу руководителем коммерческого отдела ЗАО «Архангельские Мобильные Сети».

На тот момент это был первый и основной оператор мобильной связи в нашем городе. АМС - это часть большой компании, в которой были грамотно поставлены технологии сбыта, учета и менеджмента. Работать в этой фирме было очень интересно и поучительно. Вместе с командой коммерческой службы нам удавалось решать вопросы с дебиторской задолженностью клиентов, с постановкой продаж корпоративным клиентам.

За 5 лет работы в этой в команде мне удалось сформироваться как менеджеру. После «Архангельских Мобильных Сетей» я приобрел большой опыт в личных продажах, работая региональным менеджером в торговле, а также некоторое время был задействован в издательском бизнесе, продавая рекламу.

- Что вам дал опыт работы в торговле?

- Умение понимать людей, использовать различные техники переговоров, научиться организации сбыта и эффективной конкуренции. Опыт прямых продаж оказался самым ценным. Полагаю, что практически любому менеджеру необходимо попробовать себя в торговле, поработать в поле, чтобы потом не забывать, как зарабатываются деньги. И сейчас считаю необходимым для себя регулярно общаться с корпоративными клиентами...

- Организовать работу филиала с нуля – задача не из простых. Как правильно сформировать команду?

- Опыт самостоятельного формирования команды я получил, работая в Билайне. Филиал за пять лет вырос, и сейчас в нем работает около 50 человек. В конце 2008 года началась интеграция филиалов Билайна и «Голден Телекома», в котором работает большая команда профессионалов. Управление филиалом в условиях острой конкуренции и быстрых изменений на рынке - напряженный процесс, требующий постоянного внимания. Всегда важно знать, кто из сотрудников готов развиваться и принимать на себя новые полномочия и ответственность, кому можно доверить новый проект. Чем больше людей работает в компании, тем больший объем полномочий приходится делегировать на уровень заместителей и руководителей отделов. Поэтому вопросы развития и обучения ключевых менеджеров наиболее важны.

Билайн дает возможность постоянного развития. В компании, одной из первых в России, был создал внутренний «Билайн Университет», в котором мне удалось пройти более двух десятков различных обучающих курсов. Компания регулярно обучает и развивает перспективных сотрудников. В прошлом году в Архангельском филиале несколько человек поступили на Президентскую программу подготовки управленческих кадров.

- Часто ли сотрудники обращаются к вам за помощью?

- Регулярно. Если сложилась затруднительная ситуация и человек обращается за помощью, стараюсь давать ему возможность самому предложить не менее трех вариантов решения. Помогать сотрудникам можно и нужно, используя методы коучинга, наводящими вопросами, поскольку наилучший результат достигается путем осуществления собственных решений. Как говорил Джек Николсон, «терпеть не могу ничьи советы, кроме своих собственных». Если говорить серьезно, один из основных принципов – не жалеть времени на развитие сотрудников. Учусь сам и учу других.

- Что главное при подборе кадров?

- Во-первых, сразу чувствуешь личную энергетику человека, смотришь, как он может вести переговоры, как общается с людьми. Очень важный фактор - нацеленность на результат и прошлый опыт достижения результатов. Человек достигает результата в два этапа: один раз - как он представляет себе маршрут движения к цели; второй раз - когда он достигнет его. Если человек не вполне четко представляет себе, к какой цели он хочет прийти, то получается как с кораблем без руля - в результате судно оказывается на дне. Так же и человек не придет к успеху - и в карьере, и вообще в жизни.

Очень полезно посмотреть на предыдущий опыт достижений человека, чего он добился в жизни благодаря своим личным качествам. Это могут быть успехи в спорте, в образовании, в личной жизни, ведь для этого тоже нужно обладать определенными коммуникативными способностями. У человека, претендующего на должность с большими полномочиями, уже должен быть опыт успешных проектов в жизни...

- Лично у вас были «неудачные проекты» в жизни?

- Неудачи были связаны с неумением понимать сотрудников, мотивы действий людей, неумением найти подход к людям, неточностью в планировании. Конечно, мне, как и любому руководителю, приходилось сталкиваться с проблемами. И если руководитель может делегировать полномочия, то ответственность нести приходится самому, и за это приходится расплачиваться.

А вообще, даже в IT области насчитывается всего 15-20% удавшихся проектов, по России же количество успешных проектов еще ниже. Общепринятые критерии успешности проекта – это удовлетворенность участников, соблюдение сроков и соблюдение бюджета. Достаточно редко бывает так, чтобы все эти три вещи были сбалансированы.

В качестве примера можно привести проект ремонта и переезда в новый офис на Ломоносова, 142. От начала ремонтных работ до заезда в полностью оборудованный офис прошло четыре месяца, а планировали мы сделать это всего за три. Но на пути к результату мы столкнулись с проблемами поставки оборудования и материалов, сложными согласованиями с коллегами и контр-агентами. Начало продаж в новом офисе планировали на 1 декабря, а в действительности запуск произошел 24. Это наиболее частый случай затягивания проекта по срокам.

- Успешная карьера – это всегда отказ от чего-то ради работы?

- На этапе запуска филиала всем сотрудникам приходилось проводить очень много времени на работе, и конечно, семьям уделяли меньше времени. В «обычной» же операционной деятельности успешный руководитель является «лентяем» в хорошем смысле, стараясь делегировать все, что можно делегировать.

Если хочешь достичь успеха в карьере – приходится постоянно учиться и развиваться, тратя меньшее время на отдых, получая интересную и насыщенную жизнь, многое узнавая. Желая достичь большего в жизни, следует использовать все шансы для развития и не бояться принимать на себя больше обязательств.

Фото Алексея Липницкого.