Классический пример: небольшой неоформленный холдинг с управляющим собственником. Каждое предприятие в нем ведет свой учет денежных средств. У генерального директора нет полной картины финансового состояния бизнеса. Отчеты он получает обычно в конце месяца, и времени планировать следующий катастрофически не хватает. При этом менеджеры по продажам ссылаются на одни цифры, а финансисты приводят другие. В итоге директор сидит и разбирается с «оперативкой», вместо того чтобы заниматься стратегией...
«В этом случае бизнесом управляет государство, клиенты, руководители подразделений - кто угодно, только не собственник. По подобному сценарию в кризис «полегли» такие, казалось бы, гиганты, как «Союз-Виктан», «Арбат-престиж», теряли контроль над бизнесом «Эльдорадо», «Евросеть», «РосБизнесКонсалтинг». Что интересно, некоторые из них считают, что им просто не повезло», - говорит генеральный директор северо-западного офиса ГК «Инталев» Сергей ГЛАДИН.

Группа компаний «Инталев» входит в ТОП-20 консалтинговых компаний России. В Архангельске она организовала форум, на котором шла речь о преимуществах бюджетирования — современной системы управления финансами. Форум собрал около 70 руководителей предприятий региона.
«Мне как собственнику не интересно углубляться в ворох финансово-экономических показателей, достаточно набора 5-6 главных, на основе которых можно принимать управленческие решения», - говорит участник семинара, управляющий партнер группы компаний «Консалтинг» Артем ВАХРУШЕВ. Руководитель не может и не должен один контролировать все финансовые потоки предприятия. Один из главных принципов бюджетирования — это четкое распределение финансовой ответственности между отдельными бизнесами и подразделениями предприятия.

«Попробуйте для начала предложить своим сотрудникам нарисовать схему управления в компании. Получите штук 15 разных, а реальная — шестнадцатая. Когда ответственность, прежде всего финансовая, четко не распределена, в действительности никто и ни за что не отвечает», - говорит эксперт ГК «Инталев» Дмитрий ЕГОРОВ.  
Центры финансовой ответственности в компании должны оперировать не про-бухгалтерскими показателями (объем продаж, дебиторская задолженность и т.д.), которые сами по себе говорят мало, а категориями дохода, затрат, прибыли и инвестиций. Тогда отчеты и планы будут действительно пригодны для принятия управленческих решений.
Второй принцип бюджетирования — введение нормативов и лимитов, без которых невозможно оценить эффективность работы предприятия.

Экперты «Инсталева» рассказали, как это работает, на примере «Ювелирной сети 585». В 2000 году она представляла собой несколько магазинов в Санкт-Петербурге. А сейчас это около 400 магазинов, ломбарды и мастерские по ремонту ювелирных изделий в 130 городах России, включая Архангельск. К 2008 году при таких темпах роста, с огромными кредитами, бизнес едва не выбился из-под контроля. Однако цены на золото тогда росли, и, несмотря на кризис, собственник решился на большие вложения в перестраивание финансовой системы.
Совместно с «Инталевым» был разработан инвестплан, годовой план по денежному потоку, план работы для каждой точки — рентабельность, текущая стоимость, выручка вплоть до дневной. Планирование выручки, для примера, строилось по четырем сценариям: первый — от руководителя на месте, который в числе прочего учитывал обстановку в городе (выборы, капризы погоды, ремонт дороги у магазина и т.д.), второй — от отдела закупок (запасы, пополнение ассортимента), третий — от статистики продаж и еще один — по инвестплану (каковы вообще были ожидания от этой торговой точки). Что удивительно при таком объеме задач, финансовая служба компании после реорганизации сократилась почти вдвое.
Согласно этой концепции, бюджетов в компании должно быть три. Бюджет движения денежных средств (БДДС) опирается на остатки средств на счетах предприятия - так контролируется его платежеспособность. Бюджет доходов и расходов (БДР) дает показатели прибыльности и рентабельности. Третий - бюджет по балансу — указывает на реальную рыночную стоимость компании.

«Три бюджета — это очень красиво было сказано. Однако всегда ли можно их интегрировать и с какого начинать? Я работал в ситуации, когда компания отталкивается от бюджета движения денежных средств. А сейчас у нас совсем другая политика: сначала сформировать рентабельность (БДР), потом уже переходить к бюджету движения. Суть в том, что специфика строительной организации такова: мы можем получить большой авансовый платеж, и остатки на счетах продолжительное время могут быть большими. Тогда это уже не показатель для оперативного планирования», - рассуждает Павел ОВЧИННИКОВ, представляющий ООО «СтройСпецМонтаж» в Архангельске.

Все три бюджета должны быть подвижными и быстро улавливать данные, поступающие от подразделений компании. Бухгалтер не впишет в отчет цифру, пока на нее не придут все подтверждающие документы: от заказчика, из налоговой и так далее. А менеджеру оперативная информация нужна каждый день. Для этого необходимо создать единое электронное хранилище информации.
Существующие программные продукты позволяют оперировать едиными регламентами планирования, формами отчетности. Информация вводится один раз и может использоваться всеми подразделениями. Собственник в короткие сроки получает свои «5-6 ключевых показателей», любой из которых можно отследить до первичных операций. Ему уже не придется слышать: «А мы вам этот файл вчера послали», потому что любого пользователя можно проверить - какие данные, куда и когда им были внесены.

«Одна компания решила расстаться с топ-менеджером, а тот отказался уходить по-хорошему и на прощание «заложил мину»: заключил договор, по которому предприятие в принципе не в состоянии было заплатить. Если бы в этом бизнесе работала единая информационная система, сразу стало бы очевидно, что лимиты превышены», - приводит пример Дмитрий Егоров.
Или, скажем, руководитель компании видит, что прибыль недостаточно высока. Он может избежать ложных шагов: убедиться, что объем продаж на данном этапе уже никак не повысить, а снижение затрат заденет критические для бизнеса показатели. Не тратя времени зря, он выберет другой путь. Как вариант, купит более современное оборудование или откроет новые магазины.
По оценке экспертов, время бюджетного планирования при таком подходе сокращается на 30-40%, а отклонения факта от плана уже через 3-9 месяцев не превышают 10-15%.

Карикатура: Руслан Валитов