По словам генерального директора Агрохолдинга «Белозорие» Станислава МАТВЕЕВА, нынешние непростые времена, через которые проходит предприятие и отрасль в целом, во многом перекликаются с этапом начала восстановления завода в конце 90‑х годов. Тогда перед новой командой стояла сложная задача: фактически вернуть завод к жизни и выстроить устойчивую, надёжную систему работы. Именно с вопроса об этом переломном моменте – о времени, когда предприятие обретало второе дыхание, – и началась наша беседа с руководителем агрохолдинга.

– Станислав Юрьевич, расскажите, в каком состоянии находился Архангельский молочный завод в конце 90‑х годов?

– Хочу сразу подчеркнуть: в 90‑е бизнес-подходы сильно отличались от нынешних – тогда за сравнительно скромную сумму можно было приобрести целое предприятие. При этом мало кто осознавал, каких масштабных вложений оно впоследствии потребует. В 1998 году меня позвал в Архангельск близкий товарищ из Западной Сибири – и я согласился без колебаний. Проект казался свежим, дерзким и по-настоящему увлекательным, хоть и сопряжённым с немалым риском.

В конце 90‑х Архангельский молочный завод находился в глубоком кризисе: сотрудникам подолгу не выплачивали зарплату, остро ощущалась нехватка сырья, а загрузка производственных мощностей едва достигала 5–6%. Ситуация усугублялась тем, что оборудование сильно устарело и физически не позволяло наращивать объёмы выпуска. А рынок тем временем на 80% был «захвачен» молочной продукцией из Вологодской области.

Несмотря на сложность положения, нам удалось довольно быстро стабилизировать ситуацию: уже на второй год работы долги завода были погашены, предприятие вышло на прибыль, а спустя ещё год сумело «отвоевать» порядка 30% рынка у вологодских производителей. Цели стояли предельно чёткие: закрепить позиции на рынке и добиться рентабельности, и с этим получилось справиться.

Проблему обеспечения сырьём удалось в значительной степени снять за счёт развития собственной сырьевой базы. Мы последовательно наращивали инвестиции во все звенья производственной цепочки.

– Следующим этапом развития предприятия стало создание первого в регионе агрохолдинг полного цикла. Оправдало ли себя решение объединить все производственные направления в рамках одной структуры?

– Объединение предприятий агропромышленного комплекса, связанных единой экономической цепочкой, дало ощутимый результат: ускорились темпы роста, выросла общая эффективность работы, укрепились конкурентные позиции холдинга.

Стоит отметить, что за последние 28 лет Архангельский молочный завод фактически пережил второе рождение – прошёл большой и непростой путь трансформации. Примечательно, что я руководил всеми компаниями холдинга, кроме АО «Молоко»: со временем пришёл к выводу, что на отдельных этапах развития предприятия профессиональные управленцы справляются с задачами эффективнее. При этом вопрос контроля остаётся важным – ранее я обеспечивал его через совет директоров, вплоть до недавнего времени.

– Расскажите, какие обстоятельства послужили причиной того, что вы год назад заняли пост генерального директора агрохолдинга?

– Сейчас предприятие, как и вся отрасль и страна в целом, переживает непростой этап – фактически борется за устойчивость в условиях экономической турбулентности. После длительного периода, когда холдингом управляли профессиональные менеджеры, я вновь взял руководство в свои руки: в кризисной ситуации критически важны оперативность и гибкость управленческих решений.

В текущих условиях горизонт планирования сократился с 5–10 лет до нескольких месяцев, что делает невозможным реализацию долгосрочных инвестиционных проектов. Сейчас стратегия компании сфокусирована на стабилизации ключевых показателей.

Финансовая подушка безопасности, созданная ранее в виде ликвидных активов, позволяет покрывать текущие убытки и поддерживать работоспособность бизнеса без привлечения заёмных средств. Это наша принципиальная позиция.

– На ваш взгляд, какие внешние факторы сегодня сильнее всего сказываются на работе предприятия?

– Молочная отрасль сейчас переживает не самые простые времена – это ни для кого не новость. В первую очередь, происходит рост издержек: себестоимость производства ощутимо подросла, плюс пришлось в срочном порядке перестраиваться и переходить на российских поставщиков.

Наши фермы работают с серьёзным убытком: виной тому падение цен на сырьё и сокращение господдержки. Кроме того, сельхозпредприятия сталкиваются с резким ростом цен на топливо. Чтобы не допустить развала производственной цепочки, внутри холдинга выстроена система перекрёстной поддержки. Завод фактически субсидирует собственные хозяйства. Такой механизм помогает сохранить работоспособность всей системы в целом.

Продолжает расти административная нагрузка: это изменения в налоговом законодательстве, а также необходимость внедрять и поддерживать разные системы контроля, которые ложатся на бизнес дополнительным финансовым бременем.

Поддержание высокого качества продукции неизбежно влечёт за собой серьёзные расходы – большие средства идут на контроль качества и закупку современного оборудования, из-за чего растёт себестоимость. В текущих реалиях «простые» производители с ручным трудом и низкой себестоимостью оказываются в более выгодном положении, так как могут предлагать более низкую цену.

– Какова сейчас ситуация со сбытом продукции?

– Ситуация на рынке становится всё напряжённее: покупательная способность снижается, и сейчас нередко именно низкая цена оказывается решающим фактором для потребителя – качество отходит на второй план. Фактически между производителями молочной продукции на рынке развернулась «ценовая война», где главная цель – просто удержаться.

Конкуренты активно прибегают к демпингу, и нам приходится идти на непростые решения: чтобы не потерять долю рынка, мы вынуждены снижать доходность. Мы буквально балансируем, стараясь не уйти в минус, – в том числе за счёт скидок, которые помогают сохранять объёмы продаж. Это и есть тот самый хрупкий баланс на грани рентабельности.

К слову, от социальных обязательств мы не отказываемся – пусть объём поддержки и стал скромнее, но мы продолжаем участвовать в жизни населённых пунктов, где находятся наши фермы, помогая решать социальные вопросы, в числе которых – реконструкция школы.

Заботимся и о коллективе. Приоритетной задачей является сохранение квалифицированных кадров. В условиях кризиса специалисты становятся универсалами, что создаёт психологическое напряжение в коллективе. Мы, в свою очередь, стараемся оказывать моральную и материальную поддержку ценным сотрудникам, оказавшимся в трудных жизненных ситуациях, в том числе семьям участников СВО.

– Что сейчас важнее всего для предприятия в этих непростых условиях?

– Сегодня критически важно задействовать внутренние резервы и максимально мобилизовать ресурсы. Пусть издержки растут, а внешние условия остаются сложными – команда не теряет вовлечённости и работает практически без остановок. В коллективе сложилась чёткая установка: «Делай, что должно, и будь что будет».

Предприятие фактически перешло на круглосуточный режим. Любые производственные вопросы, в том числе аварийные ситуации с оборудованием, решаем оперативно, в любое время суток.

Личный пример тут действительно многое решает – я всегда на связи с командой. Сейчас особенно важно транслировать уверенность: именно это помогает коллективу сохранять рабочий настрой. Главное – не терять фокус, шаг за шагом решать насущные задачи и оставаться в тонусе.

Порой возникает ощущение дежавю: период неопределённости и напряжённой борьбы за устойчивость бизнеса чем-то напоминает те времена, когда предприятие возрождалось. Это даже придаёт сил – словно возвращается драйв первых лет, и внутренние ресурсы мобилизуются сами собой.

– Несмотря на все сложности, коллектив не стал отказываться от празднования 90-летия предприятия – сейчас как раз идёт активная подготовка к юбилею?

– Юбилей предприятия решено провести, но не как пышное шоу и уж точно не как «пир во время чумы», а как способ укрепить командный дух.

В программу включили мероприятия, которые особенно ценны для связи поколений: для ветеранов организуют экскурсии по производству – они смогут увидеть, как сейчас живёт завод, пообщаться с сотрудниками, поучаствовать в чаепитиях с дегустацией продукции.

Центральное событие – торжественное собрание, где отметят заслуги работников и ветеранов, чей труд стал опорой для развития предприятия. Дополнит программу неформальный выезд на природу: это возможность для коллектива пообщаться вне рабочих задач и почувствовать себя единой командой.

Чтобы провести эти важные для людей мероприятия, мы готовы идти на компромиссы, в том числе скорректировать дивидендную политику и перераспределить ресурсы. Для нас сейчас главное – сохранить сплочённость и рабочий настрой.

Перед коллективом АО «Молоко» и всем агрохолдингом стоит большая и ответственная задача – кормить Родину, и мы остаёмся верны этому курсу.