— Александр Юрьевич, какие задачи поставлены перед вами как заместителем генерального директора ОАО «ПО «Севмаш» по коммерческим вопросам?

— Руководство Объединенной судостроительной корпорации (ОСК) и предприятия ставит задачи согласно приоритетам наших основных заказчиков, а это Министерство обороны РФ, Рособоронэкспорт, «Газпром» и Росатом. Меняются требования относительно цены закупок и сроков исполнения заказов, естественно, в сторону их снижения при соблюдении качества.

Для того чтобы следовать этим требованиям, мы, во-первых, меняем систему работы с поставщиками. Сегодня у Севмаша их порядка 4,5 тысяч: даже для такого крупного предприятия это недопустимо, поскольку влечет дополнительные трудозатраты, связанные, в частности, с разноплановыми договорными отношениями.

Во-вторых, система закупок на предприятии до недавнего времени была децентрализована — сейчас этот пробел ликвидирован. Тем самым мы прекращаем сложившуюся ранее практику, когда один и тот же поставщик предлагает продукцию или услуги для производства, которое работает по коммерческим заказам (ссылаясь на то, что там рыночная рентабельность) по ценам на 30—40% выше, чем для производств, выполняющих, скажем, гособоронзаказ. Для единого предприятия принимать такую политику — непростительная роскошь.

И в-третьих, как обязывает законодательство, мы постепенно делаем процесс закупок публичным, включая нюансы ценовой политики. Фактически то, что еще недавно являлось коммерческой тайной предприятия, становится достоянием гласности на рынке.

— На Западе оборонка «закрыта» в части гостайны, но не в коммерческой деятельности. Мы идем по такому же пути? 

— Я сторонник давно известного тезиса: «не нужно изобретать велосипед». В рамках действующего в России правового поля мы существенно приближаемся к западным аналогам, но есть ряд оговорок.

В Европе и США по линии гособоронзаказа все поставщики подпадают под единые требования: в частности, у государства есть возможность контролировать вопросы ценообразования при доставке продукции естественных монополистов на предприятия оборонного комплекса. К сожалению, такой механизм на территории РФ практически отсутствует. В качестве примера можно привести позицию монополистов в сфере энергетики, топливной промышленности, производстве металла. Даже на уровне ОСК компромисса в решении этой проблемы пока не удалось достичь.

Второй момент — наличие свободы выбора поставщиков. Исторически сложилось так, что в России больше монополий. В вопросах вооружения для нас альтернативы вообще неприемлемы, да и их просто нет. Даже если говорить об обычном судовом оборудовании, существует весомый нормативный пласт, ограничивающий использование западных образцов, хотя это не влечет какого-либо ущемления боевых возможностей наших АПЛ и другой продукции предприятий ОСК.

Ну и добавлю (это не мое мнение, это признается практически всеми специалистами и очевидно по новым заданиям, формируемым военным ведомством): есть определенное отставание РФ в технологии строительства кораблей, как надводных, так и подводных.
В то же время комплекс мероприятий, которые проводятся сейчас руководством ОСК, Севмаша, нашими партнерами по проектным работам — предприятиями «Малахит» и «Рубин», — позволяют говорить о том, что мы правильно идентифицируем риски и, исходя из того арсенала, которым располагаем, делаем верные шаги. Это вопрос времени.

— Какие последствия для Севмаша может иметь планируемая продажа 20% акций ОСК и намерения государства в дальнейшем оставить себе только контрольный пакет акций корпорации?

— Принятие стратегических решений — в компетенции руководства корпорации, ее совета директоров. Я могу только изложить свою точку зрения. Информацию, которая сейчас появляется в СМИ о планах ОСК выйти в ближайшее время на IPO (первая публичная продажа акций АО. — Прим. ред.), наверное, действительно стоит расценивать пока как намерение. К вопросу дополнительной эмиссии для привлечения нового стратегического партнера нужно подходить очень взвешенно.

Важно подготовить основные предприятия ОСК к единым стандартам не только в  предоставлении отчетности, но и в выстраивании договорных отношений, планировании работы, контролировании финансовых потоков.

И самое главное — какую схему управления будет развивать корпорация: остановится ли в статусе финансовой компании или перейдет на уровень операционного управления? Не решив этого вопроса, невозможно говорить о полномасштабной подготовке к IPO.
В продолжение темы отмечу, что не знаю ни одной управляющей компании или крупного акционерного общества, которое бы начало IPO, минуя стадию укрепления положительного облика перед инвесторами. Обычно такие организации для первого шага на рынке капиталов используют всем понятный инструмент — облигации.

— На что можно рассчитывать поставщикам из числа малых и средних предприятий Архангельской области в перспективе сотрудничества с Севмашем?

— Местных поставщиков у Севмаша порядка 40%, но их доля в общей системе закупок незначительна — по стоимостному показателю примерно 5—8%. Как я уже говорил, основные поставщики предприятия были определены исторически сложившимися кооперациями и разбросаны по всей стране и постсоветскому пространству.

Сейчас мы настроены на работу прежде всего с производителями, со специализированными крупными компаниями, которые, надеюсь, путем слияний в разной юридической форме будут создаваться и в Архангельской области и станут достойными оппонентами для конкурентов из других регионов. Хороший сервис, оперативность, цена, качество, на мой взгляд, гораздо важнее и географической близости партнера, и исторических связей между организациями.

Еще одно обстоятельство: сложно рассчитывать на расширение спектра услуг во взаимоотношениях между крупной организацией и небольшими фирмами.

Кроме того, с точки зрения публичного рынка заимствования, в такой ситуации мы не будем являться приоритетной компанией. Любой инвестор, начав детально анализировать деятельность предприятия, обращает внимание на структуру его поставщиков и заказчиков. Рейтинг Севмаша поднимается в условиях работы с крупными организациями, не с малоизвестными.

— Так значит, малому бизнесу вход воспрещен?

— Разумеется, нет. Оборудование по понятным причинам мы закупаем там, где закупаем. Что касается металла, Севмаш также выходит на прямые договоры с производителями, и я не уверен, что в этой связи есть перспективы для партнерских отношений с МСБ. Другое дело — сервис, ремонтные, строительные работы, обеспечение предприятия продовольствием, другие оперативные закупки (в частности, электротоваров): здесь мы по-прежнему настроены на сотрудничество с местными предпринимателями.

И все же нас интересует малый и средний бизнес не только с точки зрения поставок и тем более посредничества. Я вижу перспективы в совместном развитии инновационных производств. Но нас на этом рынке никто ждать не будет, это надо делать уже сейчас. Какие могут быть направления работы? Прежде всего — создание новой продукции, близкой к судостроению, участие в арктических программах. Ориентируясь, в частности, на эти факторы, мы начинаем создавать новую транспортно-логистическую компанию — торговый дом «Севмаш».

— В новой команде губернатора Архангельской области Игоря ОРЛОВА немало представителей Северодвинска и конкретно «оборонки».  Как строится диалог?

— Понимание того, что нужно предприятию, в соотношении с целями Правительства области может дать дополнительный импульс не просто ведению диалога — формированию единой программы действий. С учетом изменившейся политики местных органов власти, насколько я ее понимаю, возможна корректировка ранее принятых решений для повышения наполняемости бюджета. В том числе за счет новых малых и средних предприятий, которые могут быть  совместно созданы с использованием современных технологий.

Некоторые предприятия, исторически находящиеся в кооперационных связях с Севмашем, сегодня, даже при наличии госфинансирования, не совсем готовы исполнять требования заказчиков как по срокам, так и по качеству. Уже сейчас формируется ниша, которую можно заполнить. Оговорюсь, что она появляется не из-за того, что заводы-партнеры чего-то не могут: просто интерес падает, потому что доля наших заказов в общем объеме их продукции несущественна. Мы наблюдаем эту тенденцию по линии закупки электроники, общесудовых систем.

От руководства ОСК мы получили указание дополнительно проработать весь спектр номенклатуры, используемый Севмашем: что целесообразно производить, а что передать на аутсорсинг. Ближе к концу года картина будет ясна. В этом отношении я не исключаю участие новых производств, не сильно металло- и энергоемких, но требующих инновационного подхода. И здесь нам как раз важна географическая близость партнеров.

— Торговый дом «Севмаш» — звучит непривычно. Зачем предприятию такого статуса новая организация этого типа?

— Причин множество. Начнем с того, что основные средства Севмаша сегодня недозагружены: часть персонала, при наличии новых программ развития предприятия, могла бы быть перенацелена.

Во-вторых, если говорить об экономике региона в целом, мы все находимся в специфической географической зоне и ограничены в ресурсах. Целесообразно консолидировать усилия и средства, делая закупки не только в интересах Севмаша, но и в интересах партнерских организаций. Пока же получается так, что наше предприятие различными путями перераспределяет излишки товарно-материальных ценностей в интересах третьих лиц.

Кроме того, есть уверенность, что уже сегодня мы можем составить достойную конкуренцию на рынке транспортных услуг Архангельской области и при поддержке стратегического партнера — одной из крупнейших нефтегазовых компаний России — начать заниматься и морскими перевозками. Таким образом мы будем не только экономить собственные средства, но и зарабатывать их на рынке.

Торговый дом позволит расширить представление о возможностях предприятия. Не все мои коллеги поддерживают эту идею, но, если без административного ресурса, финансовых возможностей, кадрового потенциала, которым обладает Севмаш и ряд других предприятий в регионе, инициативные предприниматели зарабатывают в сфере логистики неплохие деньги, возникает вопрос: а чем мы хуже? Или просто в силу своей великости никогда не задумывались над тем, что есть дополнительные варианты для предпринимательства?

Планируется, что торговый дом будет формироваться как открытое акционерное общество, на первых порах это будет стопроцентная наша «дочка». Но по мере развития новой структуры мы будем привлекать всех заинтересованных лиц для участия в этом капитале.

— Как вы считаете, закрытие хрустального производства на Севмаше было правильным решением?

— Абсолютно. Более того: это моя инициатива. Она была непопулярна, но в конечном счете коллеги мою логику приняли, и сейчас, с учетом требований рынка и главных заказчиков, верность данного решения подтверждается. Все, что не соответствует интересам основного производства, должно быть отдано на аутсорсинг, переведено на хозрасчет или закрыто. Другого пути нет. Можно долго говорить о том, историческое это наследство или нет, но, если по математике минус, в условиях рынка предусматривать какие-то дотации заведомо убыточному производству не по-хозяйски, особенно с точки зрения государственных интересов. В этой связи хочу отметить, что когда мы закрывали «хрустальный» цех, все социальные обязательства были выполнены: людям предоставлены рабочие места, часть из них прошла переподготовку. Уволились только те, кто нашел себя в другой сфере.

— Можете в двух словах описать ваши планы по ведению коммерческих дел предприятия в продолжение работы по контракту?

— Я верю в Севмаш. Нельзя сразу сделать чудо: такого в любом бизнесе не бывает. Но если идти по пути инноваций, эволюции, чудо все же происходит. Только на более длительном временном горизонте.