Так все и произошло. В России работы Питера Друкера стали издаваться не так давно, и воспринимаются они как «великое откровение», хотя мир выстраивает менеджмент по лекалам гуру уже полвека. Наше отставание в методиках и культуре управления огромно. Специалисты видят, как, столкнувшись с отечественной управленческой традицией, рушатся одна за другой попытки перенести на российскую почву методики зарубежного менеджмента.

Опыт внедрения новых управленческих подходов накопился достаточный. Приведу два примера. Классический метод менеджмента - «управление по целям», основанный на методологическом предвидении возможных результатов деятельности и системном планировании путей достижения этих результатов, вводимый «сверху» в государственное и муниципальное управление в виде «программно-целевого управления» и «проектного управления», качество работы госструктур и муниципалитетов не повысил.

Ничем закончились попытки внедрения системы оценки достижения результатов (целей) через ключевые показатели эффективности - KPI (англ. Key Performance Indicators). Эта система позволяет в режиме текущего времени оценивать достижение стратегических и тактических (операционных) целей как всего органа управления, так и его подразделений.

Методики KPI основаны на числовых критериях эффективности работы должностных лиц, подразделений и организаций. Оценивать по математическим алгоритмам несложно. Сложно правильно подобрать показатели и оцифровать их.

Однажды нам удалось это сделать. В начале 2012 года в Контрольно-счетной палате Архангельской области была попытка внедрения адаптированного к нашим условиям метода оценки эффективности работы подразделений администрации области на основе принципов KPI. Но в администрации быстро поняли, что такой подход к оценке их деятельности внесет проблемы в их работу, что нельзя подменять «ясное видение» главой администрации достоинств и недостатков «его госслужащих» математическими формулами. Работу эту прикрыли. Однако осталась уверенность, что практически любую действенную и эффективную управленческую методику, положительно зарекомендовавшую себя в мире, можно и нужно адаптировать к российской действительности.

В конце прошлого года были опубликованы данные опроса нескольких сотен директоров и высших менеджеров российских компаний широкого спектра отраслей. Главной проблемой, программирующей невысокую эффективность управленческой работы, была признана низкая управленческая компетенция, особенно низового уровня: начальников отделов, групп и участков - тех, кто ближе всего стоит к исполнителям, организует их работу. Директора поскромничали, объявив «главными программистами» проблемы своих подчиненных, ведь рыба всегда гниет с головы (с главы?). Но тренд подмечен верно – имеют место низкая управленческая компетентность, некачественная организации труда управленцев их руководителями, затруднения в постановке задач, контроле за исполнением поручений и подведении итогов. То есть незнание базового управленческого ремесла.

Опять приведу пример. Талантливейший управленец, главный механик СЦБК Рудольф Батурин год добивался от меня правильной организации планово-предупредительных ремонтов. Моей управленческой задачей было точное по времени, объемам и результату описание действий всех занятых в этом деле работников и доведение этих прописанных инструкций до каждого независимо от его ранга и характера. В непрерывном производстве остановка на ремонт огромной технологической установки давала многомиллионные убытки (в нынешних рублях) от каждой минуты дополнительного простоя. В конце концов мы добились повышения качества и сокращения сроков плановых ремонтов, а я на уровне управленческого ремесла понял, что такое грамотное техническое задание на проект.

Среди первых лиц системы государственного управления, в том числе регионального и первых лиц местного самоуправления, управленцев, не знающих методик (алгоритмов) работы с большими задачами и проблемами, касающимися их сферы профессиональной деятельности, еще больше, чем среди директоров и высших менеджеров коммерческих компаний. Не секрет, что самые умные во власть не идут. Постоянно повторяющиеся управленческие процессы высшими должностными лицами с годами осваиваются и управляются более-менее нормально, а новые задачи и проблемы развития вызывают у них сложности, по большей части непреодолимые.

В Архангельской области ежегодно системы регионального государственного управления и местного самоуправления реализуют десятки, сотни проектов разного уровня и затратности. От государственных региональных и местных муниципальных программ до ремонта деревянных тротуаров территориальным общественным самоуправлением. Ни по одному проекту достойного технического задания я не видел. Бюджетная стоимость всех этих «проектов» - десятки миллиардов рублей в год. Если их эффективность из-за низкой управленческой культуры снижается на 10%, то это ежегодная бессмысленная растрата сотен миллионов рублей. А если более 10%, а если по всей стране… Вот и считайте цену незнания базового управленческого ремесла.

В мае президент пост задачу - увеличить производительность труда в стране на 5% в год. Пока производительность в РФ росла медленно — всего на 1-2 % в год, а иногда и вовсе падала, например, в 2016 году на 0,2%. Может, вспомнить Питера Друкера: «В периоды коренных структурных преобразований ни в бизнесе, ни в общественной деятельности нельзя добиться успеха, если не генерировать изменения, постоянно задаваясь вопросом о причинах недостаточной эффективности тех или иных аспектов работы».