ИЛИМ-ПАЛП_2020
F5

Мнение эксперта «БК»: принцип Питера и космонавтика


Александр ИВАНОВ, эксперт «БК» | 25.03.2020 10:09:04
Мнение эксперта «БК»: принцип Питера и космонавтика

Это редкость, если начальником довольны все подчиненные. Большинство из нас к начальникам относится критично, а некоторым они просто ненавистны... Жил в Канаде такой учитель – Питер Лоуренс, и полвека назад он написал книгу «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». Он постарался объяснить нам, отчего начальники встречаются «хуже не бывает». Если бы мы все прочитали эту книгу, возможно, Конституцию не пришлось бы править.


На любом плановом социалистическом предприятии карьеры у молодых инженеров складывались по определенной схеме. Из мастеров и механиков росли до должности технологов и старших механиков, потом некоторые становились начальниками цехов и служб предприятия, но большинство как-то потихоньку уходили в контору, конструкторское бюро или на профсоюзную работу. И никто не задумывался, почему карьерный рост прекратился. Причины были всегда. То ли выпил, то ли не угодил, то ли план сорвал – да мало ли причин можно найти.

Лоуренс обратил внимание на главную причину – компетентность менеджера. Карьера менеджера останавливается на должности, где он уже не справляется со своими обязанностями. Этот синдром конечной остановки назван «принципом Питера». Он таков: «в иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Конечный пункт карьеры назван точкой некомпетентности, в которой сотрудник остается до пенсии или пока не уволится (не перейдет на другую работу в другой иерархии).


Этот синдром конечной остановки
 назван «принципом Питера».
В иерархической системе
 
каждый индивидуум имеет
 тенденцию подняться до
 уровня своей некомпетентности.

Иерархические системы назначают начальника из нижестоящих сотрудников, которые хорошо справляются со своей текущей работой, надеясь, что он освоится и будет показывать хорошие результаты. Если справляется, его опять повышают. Пока сотрудник проявляет компетентность, он может расти. Но трудно оставаться компетентным вечно. Рано или поздно работник системы оказывается на посту, где он будет некомпетентен. Его перестают повышать, но и не убирают. Старая должность чаще всего уже занята, да и признавать свои ошибки система не очень любит. Если он приносит вред системе, могут перевести на другую должность того же уровня (по Лоуренсу – «пас в сторону») или даже повысить («возвышение пинком»).

Даже если переход с должности на параллельный или повышенный уровень состоялся, основное положение принципа Питера все равно действует: достигнув однажды своего уровня некомпетентности, начальник уже компетентным не станет. Он будет создавать видимость работы, а реально работать станут те, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности. Более того, принцип Питера образует тенденцию, при которой каждое начальственное место будет занято тем, кто не способен выполнять надлежащие обязательства.

Вроде бы все становится ясно, пока не приходит мысль: а что же это за компетенции такие, которые не постигаются на высоких карьерных уровнях? Вы видели когда-нибудь гениев управления (Эйнштейнов менеджмента) на высоком посту в иерархической системе? Я – нет. Были, конечно, великие руководители, признанные обществом и профессионалами. У нас глыбы – Сергей Павлович КОРОЛЁВ и бессменный шеф Госплана Николай Константинович БАЙБАКОВ, в США – Генри ФОРД и Франклин РУЗВЕЛЬТ, в Великобритании – Уинстон ЧЕРЧИЛЛЬ. Но «поцелованных Богом» гениев не припомню. Значит, компетенции, познанные великими, все-таки есть.


Принцип Питера образует тенденцию,
при которой каждое начальственное
место будет занято тем, кто
 не способен выполнять
надлежащие обязательства.


Однажды пришлось услышать: «Вхождение во власть над людьми – великий грех. Назначили или избрали тебя, и ты сразу весь его на себя и принял. Если он тебя сразу не сломал, то все твое время во власти отмаливай его. Успел отмолить – простят тебя, не успел – ответишь». В последнем слове сказанного и заключается смысл главной компетенции на руководящем месте. Мы понимаем управление как систему определенных прав на доминирование, вплоть до «наездов», на распоряжение ресурсами и людьми, даже на владение частью того, чем управляешь. Но крайне редко говорим об управлении как об ответственности. Бывает, заявят об ответственности за принимаемые руководителем решения, но об ответственности за выполнение обязанностей руководителя помалкивают.

Про обязанности кассира в магазине или водителя автобуса все знают, а про обязанности высокого руководителя – почти никто. Они не стандартизованы, не обсуждаемы, сами высокие руководители о них не говорят. Потому что не знают, не «догоняют» они про свои обязанности, даже если говорят о «служении делу», тем более «о служении народу». Ведь служба – это деятельность в рамках чужой, не своей воли. Служишь «делу», значит, поступай так, как требует «дело». Служишь народу – поступай так, как требует народ. Не можешь сделать компанию прибыльной, не можешь сделать народ счастливым – не руководи больше. Пусть компания и народ поставят другого. Это и есть главная компетенция высокого руководителя, которую он должен понять: ответственность за управленческую деятельность. Ответственность за саму иерархическую систему.

Но рассуждать на эти темы бессмысленно, если в системе высшие управленцы не наладили механизмы срабатывания ответственности за управленческую деятельность. Например, в компании, в соответствии с законом, есть совет директоров, который может некомпетентного генерального директора заменить более толковым. Но контрольный пакет компании может оказаться у одного акционера, который генеральным директором поставит сына или любимого зятя. Совет директоров такой акционер сделает «карманным», и высший менеджер будет работать, пока суд не введет внешнее управление компанией.


Это и есть главная компетенция
высокого руководителя, которую
он должен понять: ответственность
за управленческую деятельность. 


В иерархической системе, где высшие менеджеры «служат народу», тоже есть механизмы смены лиц, попавших на должность по принципу Питера. Например, всеобщие выборы. Но если высшие руководители договорятся между собой, всеобщие выборы ничего не решат. Значит, народу надо, чтобы были другие механизмы, которые не может блокировать такая договоренность. Такие механизмы есть в конституциях других государств, и они действуют. Это механизмы безусловной отставки после двух небольших, года по четыре, сроков замещения высшей должности. Там народ знает, что даже очень хорошие руководители постепенно теряют связь с элитой иерархической системы и не всегда понимают, чего же хочет народ, которому они обязались служить.

Именно элиты осуществляют коммуникации между властью и народом. За восемь лет естественным образом меняется до четверти элиты. Туда приходят люди новых поколений, с другими интересами и целями. И натыкаются на «броню» из спин «друзей высшего руководителя», не пропускающих коммуникацию власти с новыми генерациями в народе. Значит, ответственность за сохранение механизма отставки после двух сроков – в интересах народа, которому служишь. Вот и сохраняют его в конституциях других государств. Зато у них нет первой в мире женщины-космонавта.





Возврат к списку

Ваше мнение


Лента событий

Новости компаний

© 2003-2020 Бизнес-класс Архангельск. Все права защищены. Разработка: digital-агентство F5