Нередко участники (да и сами заказчики) относятся к тренингу как к шоу, ожидая, что тренер будет их развлекать. А если тренер не веселит и заставляет работать – обижаются и предъявляют претензии. При этом, как ни странно, они же хотят после тренинга чуда: улучшения бизнеса компании, лавинного роста продаж и т.д. Такой вот самообман…Что же делать, чтобы получить от тренинга максимум практических результатов?

Подготовка тренинга

Ответственно выбирайте тренера и вместе с ним участвуйте в разработке программы будущего мероприятия. Надо заранее четко определить круг заказчиков тренинга и их видение проблем. Ответственное лицо от фирмы совместно с тренером оценивает результаты предварительной диагностики.
Если в бизнес-процессе, эффективность которого надо повысить, участвуют несколько подразделений компании, то стоит переговорить с их руководителями, чтобы каждый обозначил перед тренингом свои проблемы и цели. Опросите будущих участников по поводу их потребностей, лучше лично. При этом важно ориентироваться на потребности бизнеса, а не «хотелки» отдельных сотрудников.
По моему опыту нередко заказчик тренинга «отлынивает» от выполнения своей части работы. Онне  хочет вникать в суть будущего мероприятия, ставить цели тренеру, вместе с ним обсуждать программу. Особенно это касается крупных компаний, где тренинг – это смесь «слива бюджета» и корпоративного отдыха, а в реальности никому ничего не нужно. На мой взгляд, профессиональный тренер не должен браться за такой проект.

Организационная подготовка

Продумайте такие моменты как подходящее помещение, оборудование, питание участников во время тренинга и так далее.
Убедитесь, что сотрудники смогут участвовать в тренинге от начала и до конца. В противном случае эффективность занятия близка к нулю. Важно, чтобы участники не отвлекались во время тренинга. Желательно проводить его вне офиса, чтобы люди не думали о текучке. И даже если такой возможности нет, надо выбрать для него максимально автономную комнату, через которую не будут ходить другие люди, заглядывать, отвлекать от процесса.
В некоторых компаниях тренинги выглядели так. Через несколько часов после начала мероприятия приходит гонец: «Ты, ты и ты – не работу: начальство вызывает!» Причем забирают самых сильных участников, а «балласт» продолжает досиживать до окончания занятий. При такой работе невольно начинаешь чувствовать себя представителем «древнейшей профессии».

Внутренний PR и мотивация участников

Важно сделать так, чтобы на тренинг сотрудникт шли с желанием, а не из-под палки. Иначе его проведение, опять же, практически бесполезно.

Есть несколько моментов:

• Выбор актуальной темы для тренинга. Нет ничего скучнее, чем "отсиживание" на мероприятии, которое вам не нужно.
• Оповещение участников о предстоящем тренинге, рассказ о нем через их выгоды: что хорошего они получат. Например, смогут больше продавать и зарабатывать.
• Общение с будущими участниками, спрашивание их совета: что заботит, какие темы включить в программу (см. выше).
• Распускание позитивных слухов, какой будет классный тренинг. Сделайте его праздником, а не повинностью!
• Частичная оплата тренинга из кармана сотрудников (хотя бы на 30%). Это очень хорошая практика. Если участник за что-то заплатил, то и использовать буду сполна.

Кстати, очень важно, на какие дни недели вы назначаете тренинг. Я рекомендую: частично- на выходные, частично - на будние. Тем самым компания показывает участникам, что готова жертвовать частью рабочего времени, а значит тренинг - важен. Но и работники жертвуют своим. Это предотвращает ситуацию, когда они на тренинге просто отдыхают от работы. И что крайне нежелательно – совмещение обучения с предшествующей/последующей корпоративной «веселухой» или иными мероприятиями подобного толка.

Проведение

Очень важно обеспечить активное участие руководителя в тренинге. Активное — это значит наравне со всеми, от начала и до конца. Если же он «заедет на часок», посмотреть, «чем тут мои занимаются?», то это явный сигнал для всех: тренинг «для галочки». Руководитель – это лидер команды. И его поведение - главный индикатор для людей. Если босс лишь изредка появляется на тренинге, то нередко и группа в его отсутствие заметно редеет после первого дня.

Однако активно участвовать - не значит «давить» других своим авторитетом. Потому что в таком случае от тренинга будет не столько польза, сколько вред. Сотрудники при этом еще больше уходят в позицию «безответственных детей». А это плохо и для самого руководителя, и для бизнеса.
Участие шефа важно еще и потому, что именно он  принимает решения по изменению/совершенствованию бизнес-процессов компании. Иначе, даже если участники захотят применить все то, чему их научили, старая система не даст им это сделать.
На тренинге в одной крупной девелоперской компании работа в микрогруппе происходила так: зам. директора диктовал своим сотрудникам, что записать в решение поставленной мной задачи. После того как я в перерыве обратил его внимание на это, он смог, хотя и не сразу, сдерживать себя и позволить работать команде самостоятельно. В результате, родился новый и очень интересный новый проект, который весьма удивил и порадовал зама.
Создайте конструктивную атмосферу во время мероприятия. Все на равных, работаем на интересы дела и, в то же время, - каждого участника. Такой настрой тоже во многом должен исходить от руководителя. Ищем не «козлов отпущения», а возможности сделать нашу компанию еще лучше и эффективнее. Впрочем, тренинг всегда выявляет потенциал каждого сотрудника, и его мотивацию. И, иногда, вполне правомерно по его итогам принять те или иные кадровые решения.

Еще один злободневный вопрос – что делать с мобильными телефонами? Самый идеальный вариант: руководитель перед началом тренинга выставляет коробку, куда все участники (в том числе и он сам) складывают свои мобильники, после чего их относят секретарю. Она принимает входящие звонки и записывает, кого кто спрашивал. Все исходящие звонки делались только во время перерывов.
Остальное – работа профессионального тренера, которого вы тщательно отобрали и помогли ему хорошо подготовиться. Доверьтесь - и результат превзойдет ваши ожидания.

«Доверяй! Но проверяй!»- гласит хорошая русская пословица.  Что необходимо контролировать в работе тренера, и что нужно предпринять, чтобы полученные на тренинге навыки не «ушли в песок»? 
Если тренер действительно профи, то он обязательно в начале тренинга уточнит у участников их запросы/потребности. В результате опроса  на доске (флипчате или другом визуальном норсителе) появится список ожиданий. Причем, если ожидания участников не соответствуют тематике тренинга, это должно быть обозначено сразу, чтобы потом не было недоразумений и разочарований. Впрочем, после грамотной предварительной диагностики такого быть не должно. Это один из критериев профессионализма тренера.
По окончании мероприятия полезно бывает пройти по этому списку: убедиться, что все темы проработаны.
В конце программы грамотный ведущий организует разработку плана по применению полученных знаний и навыков в реальной работе (с контрольным сроком и ответственным по каждому пункту). Если весь тренинг строится на решении практических задач, то это проще, и в конце каждый участник или команда легко пишут план внедрения. Иначе - если тренинг шел на абстрактных кейсах - будьте готовы выделить на это значительное время (до половины дня). Поэтому многие тренеры этого не делают, оставляя участников "летать в облаках".

Дальше наступает черед заполнения отзывов. Это важно не только для тренера, которому они могут пригодиться для дальнейшего продвижения его программ. Компании-заказчику отзывы позволяют подвести итоги того, что достигнуто в результате программы, все ли намеченное выполнено. Так что, если тренер не будет раздавать свои бланки отзывов (уточните это заранее), подготовьте свои варианты анкет/опросов.
В большинстве виденных мною зрелых компаниях (особенно западных) есть свои формы отзывов. В них участники в баллах оценивают содержание тренинга, его актуальность и соответствие ожиданиям, уровень тренера и т.д. Желательно включить и поля для подробных текстовых комментариев, соответствующие вопросы. Эта информация нужна, в том числе, для принятия решения по дальнейшему сотрудничеству с автором программы.

Проводя анализ отзывов/анкет, будьте осторожны…

С одной стороны, многое зависит от подготовки к тренингу, как самого тренера, так и участников, актуальности программы для данной аудитории и т.д. А подготовка – это совместная работа и ответственность заказчика и тренера.
Прекрасный тренинг может пройти «мимо» и получить негативные оценки, если он не актуален для участников, или аудитория разнородная, или недостаточно/чересчур подготовленная.

С другой стороны, хорошие отзывы после тренинга – это только первый, базовый уровень в известной модели Киркпатрика, которая оценивает эффективность проведенного обучения :

1. Все довольны, написали хорошие отзывы
2. У участников появились необходимые знания (проверяется тестами)
3. Участники выработали новые навыки (можно проверить деловой игрой)
4. Все это применяют/используют  в повседневной реальной работе
5. Тренинг повлиял на бизнес-результаты компании.
6. ...

Тут многое зависит от компании-заказчика, и мы обсудим это чуть ниже при обсуждении посттренинговых мероприятий.
В завершение тренинга ведущий обычно устраивает sharing (по-русски «дележку»). Каждый рассказывает, что дал ему тренинг, что он будет делать «уже завтра». Sharing нужно проводить обязательно, причем сразу по окончании тренинга - он не только позволяет оценить итоги (это и так видно - по людям и отзывам), но и создает у участников ощущение завершенности, дает возможность осознать и высказать свои чувства, возвращает в сегодняшнюю реальность. То есть это необходимое требование «психологической гигиены».
По завершении всего мероприятия нельзя скомкать торжественный момент выдачи сертификатов участникам. Для многих людей, особенно не избалованных интересными событиями, это важный момент в жизни. Обставьте его соответственно: рукопожатия от тренера и руководителя, теплые слова, всеобщие овации. Только не затягивайте - иначе торжество начинает «напрягать».

Посттренинг

Как бы ни были важны подготовка и проведение тренинга, окончательные результаты определяются тем, что вы сделаете после его завершения. Часто не делают ничего, сводя на нет всю предыдущую большую работу.

Несколько ключевых мыслей:

• Обучить людей - необходимо. Но гораздо важнее изменить систему оценки и мотивации таким образом, чтобы новые навыки были востребованы в компании
• Людям, чтобы отработать полученные навыки, нужно время. Уверенное закрепление навыка происходит в течении  полутора месяцев его активного применения. Минимальное закрепление – за три недели.

Допустим, тренер обучил продавцов в салоне улыбаться и быть вежливым с посетителями, выявлять потребности клиента и говорить с точки зрения его выгоды. А нужно ли это в компании кому-либо? Кто-то будет контролировать новый навык  и исправлять ошибки в ходе реальной работы, поддерживать эмоционально? Если нет, то можете смело перечеркнуть весь тренинг.
И так, чтобы тренинг принес весомые плоды, надо еще на этапе подготовки продумать, что вы сделаете после его окончания. Часто точный план заранее написать невозможно, но хороший тренер (а уж тем более консультант) обязательно еще при первой встрече не забудет  включить это в план работ.
Это делается не для того, чтобы разжиться за ваш счет. Часто 2-4 часовые поддерживающие мероприятия - сплошной убыток для консультантов с учетом потраченного времени и автомобильных пробок. Вот только репутация профессионалу дороже.

Заранее обдумайте следующие аспекты работы после тренинга:

• Как вы измените бизнес-процессы и организационную структуру, чтобы в полной мере воспользоваться результатами тренинга? Точнее, грамотный вопрос ставится наоборот: для поддержки каких целей и улучшений в каких бизнес-процессах компании нужно данное обучение?
• Будет полезно, если тренер способен выступить в роли консультанта и сопровождать изменения в вашей компании. Замечу, что могут это  далеко не все. Это лучше уточнять заранее, на этапе подготовки
• Какой будет система мотивации сотрудников после того как изменятся их фактические должностные обязанности и ответственность? Если той же, что и раньше, то и переменам не бывать.
• Какие поддерживающие мероприятия вы организуете, чтобы полученные знания, навыки и настрой закрепились, а не ушли в песок?
• Очень рекомендую проводить краткие workshop'ы (мастерские)  на 2-4 часа в течение 1-3 месяцев еженедельно. Самое крайнее - раз в 2 недели. Можно сначала чаще, потом – реже.
• Кто будет отвечать за воплощение плана по реализации изменений, принятого на
  тренинге? Какая у него мотивация?
• Ну, наконец, кто возглавит все эти перемены?
• Лучше если главный заказчик тренинга от бизнеса (большой босс) будет хотя бы курировать этот процесс: т.е. регулярно отслеживать, помогать в реализации тому, кого назначили ответственным.

Если вы сделаете все вышеописанное, у вас действительно высоки шансы получить от обучения то, чего от него ожидают - развития бизнеса компании и роста экономической эффективности.
Успехов!

В апреле по договоренности с компанией «Архангельское агентство бизнес-коммуникаций» я впервые приеду в Архангельск и  проведу два мастер-класса, во время и после которых вы в полной мере сможете воспользоваться материалами этой статьи:

• 22-23 апреля - «РАЗВИТИЕ   СИСТЕМЫ ПРОДАЖ ФИРМЫ»
• 24-25 апреля -«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ОТ А ДО Я»

Запись на семинар по телефону  +7 952 258-2727
E-mail: [email protected]

C уважением,
Михаил РЫБАКОВ,
бизнес-консультант, коуч, автор книги «Как навести порядок в своем бизнесе»
www.mrybakov.ru