– Станислав Юрьевич, с чем связано ваше решение?

– В ситуации сегодняшнего дня Агрохолдинг «Белозорие», как и другие крупные предприятия региона, испытывает определённые трудности в связи с внешними факторами, давлением на нашу страну: санкциями, колебаниями курса валют, запретами на приобретение импортного оборудования, расходных материалов, деталей и прочего, о чём уже неоднократно все говорили. Вместе с тем, и это ни для кого не секрет, есть и проблемы внутреннего рынка: снижение доходов населения, нарастающая конкуренция с федеральными брендами, работа с сетями, кадровые вопросы.

Мы наблюдаем снижение объёмов производства – оно небольшое, но внутри компании мы понимаем, с чем оно связано и почему так происходит. Поскольку агрохолдинг – предприятие полного цикла (сырьё для нашего молокозавода в Архангельске поставляют наши же фермы), решения, которые необходимо принимать, – комплексные, и требуют грамотного и быстрого подхода. За последний период у нас снизились продажи (сегодня при многоступенчатом контроле со стороны государства эта информация доступна в официальных источниках), что влечёт за собой сокращение объёмов производства, а в последующем и проблемы для нашей сырьевой базы. 

Самое главное во всей этой цепочке – трудовые коллективы, люди, работающие на ферме, заводе и по направлению реализации продукции. Прежнее руководство упустило этот момент. В такой ситуации необходимо быть компетентнее, смелее, быстрее, в каких‑то моментах жёстче, даже идти на риск. С этой задачей не каждый может справиться, действия генерального директора в каких‑либо рамках не всегда способствуют достижению цели. Я в бизнесе уже более 35 лет, мы прошли множество кризисов и ситуаций куда серьёзнее, чем сегодняшняя, в активе – большой опыт и команда, поэтому убеждён, что оперативное управление необходимо брать собственнику агрохолдинга в свои руки. Так влияние на процессы становится гораздо эффективнее, а это именно то, что сейчас необходимо.

– Кадровые изменения произошли только в руководстве?

– Да, только на уровне генерального директора. Более ничего мы менять не стали и не намерены это делать – необходимости нет. Команда агрохолдинга – уникальные люди, почти все работают у нас много лет, настоящие профессионалы своего дела. Мы вообще стараемся к вопросу подбора и сохранения кадров подходить бережно и взвешенно – сегодня их буквально необходимо выращивать и постоянно поддерживать в них интерес к работе. В агрохолдинге введена программа наставничества, предприятия активно участвуют в национальном проекте «Производительность труда», при заключении коллективных договоров акционеры рекомендовали руководству компании внимательнее относиться к решению социальных задач. Все это необходимо, чтобы не испытывать кадровый голод.

– Вы упомянули о растущей конкуренции внутри региона: с чем это связано и что может предложить покупателям «Белозорие»?

– Растущая конкуренция связана прежде всего с тем, что на рынок заходят новые игроки, в основном через федеральные сети. Мы хорошо знакомы с бизнесом и понимаем уровень себестоимости и наценки на продукцию, которая предлагается покупателям. Новые молочные «бренды» появляются буквально на глазах, чуть ли каждый день, хотя с точки зрения производства это сложный технологический процесс. Такие товары предпочтительнее для сетей, поскольку более маржинальны. Но мы убеждены, что в молочной продукции на первое место необходимо ставить качество. И здесь местные производители должны быть услышаны как властями – при разработке мер поддержки, так и покупателями: мы будем продолжать делать ставку на ассортимент и качество, рассказывать о наших товарах потребителям и следовать ценностям, которые определили для себя много лет назад.